Sezione 1 - Dati del Personale
| Uomini | Donne | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipologia di personale | Inquadramento | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 |
| Personale non dirigente | CATEGORA A | 0 | 0 | 3 | 14 | 9 | 0 | 0 | 2 | 7 | 2 |
| Personale non dirigente | Categoria B | 1 | 7 | 34 | 108 | 108 | 0 | 1 | 46 | 122 | 123 |
| Personale non dirigente | CATEGORIA C | 7 | 44 | 156 | 303 | 195 | 4 | 45 | 160 | 310 | 203 |
| Personale non dirigente | cetegoria D | 0 | 32 | 68 | 191 | 161 | 1 | 87 | 134 | 270 | 207 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenti d'ufficio di ruolo | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | dirigenti d'area di ruolo | 0 | 0 | 6 | 19 | 29 | 0 | 0 | 3 | 11 | 36 |
| Dirigente di livello non generale | diretta collaborazine di ruolo | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 |
| Dirigente di livello generale | Direttori di ruolo | 0 | 0 | 1 | 3 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 7 |
| Personale non dirigente | categoria A tempo determinato | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Personale non dirigente | categoria B tempo determinato | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 |
| Personale non dirigente | categoria C tempo determinato | 8 | 8 | 19 | 10 | 8 | 5 | 2 | 10 | 12 | 5 |
| Personale non dirigente | categoria D tempo determinato | 1 | 5 | 5 | 6 | 3 | 1 | 1 | 7 | 2 | 2 |
| Personale non dirigente | Giornalisti a tempo determinato | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigente d'Ufficio a tempo determinato | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 3 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenti d'area a tempo determinato | 0 | 1 | 7 | 8 | 6 | 0 | 0 | 5 | 6 | 2 |
| Dirigente di livello generale | DIRETTORE A TEMPO DETERMINATO | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Diretta collaborazione a tempo determinato | 0 | 1 | 4 | 4 | 3 | 0 | 0 | 1 | 5 | 0 |
| Personale non dirigente | Categoria A comandati in Giunta | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 |
| Personale non dirigente | Categoria B comandati in Giunta | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Personale non dirigente | Categoria C comandati in Giunta | 0 | 0 | 2 | 3 | 1 | 0 | 2 | 1 | 5 | 1 |
| Personale non dirigente | Categoria D comandati in Giunta | 0 | 0 | 2 | 3 | 0 | 0 | 0 | 5 | 2 | 3 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenti d'Ufficio comandati | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenti d'Area comandati | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello generale | Direttori comandati in Giunta | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Diretta collaborazione comandati in Giunta | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 3 | 0 |
| Totale personale | 17 | 99 | 311 | 679 | 529 | 11 | 138 | 375 | 761 | 592 | |
| Totale % sul personale complessivo | 0,48 | 2,82 | 8,86 | 19,33 | 15,06 | 0,31 | 3,93 | 10,68 | 21,67 | 16,86 | |
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Permanenza nel profilo e livello | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere(2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Inferiore a 3 anni | 16 | 34 | 36 | 37 | 11 | 134 | 52,76 | 8,75 | 10 | 23 | 37 | 37 | 13 | 120 | 47,24 | 6,69 |
| Tra 3 e 5 anni | 1 | 37 | 58 | 43 | 10 | 149 | 35,90 | 9,73 | 1 | 93 | 101 | 63 | 8 | 266 | 64,10 | 14,83 |
| Tra 5 e 10 anni | 1 | 19 | 60 | 104 | 112 | 296 | 40,83 | 19,33 | 0 | 21 | 80 | 173 | 155 | 429 | 59,17 | 23,91 |
| Superiore a 10 anni | 0 | 6 | 136 | 458 | 352 | 952 | 49,30 | 62,18 | 0 | 1 | 149 | 457 | 372 | 979 | 50,70 | 54,57 |
| Totale | 18 | 96 | 290 | 642 | 485 | 1531 | 11 | 138 | 367 | 730 | 548 | 1794 | ||||
| Totale % | 0,54 | 2,89 | 8,72 | 19,31 | 14,59 | 46,05 | 0,33 | 4,15 | 11,04 | 21,95 | 16,48 | 53,95 | ||||
| Uomini | Donne | Totale | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Inquadramento | Titolo di studio | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) |
| Categoria A di ruolo | Inferiore al Diploma superiore | 1 | 100,00 | 0 | 0,00 | 1 | 0,05 |
| Categoria B di ruolo | Inferiore al Diploma superiore | 57 | 59,38 | 39 | 40,63 | 96 | 4,84 |
| Categoria C di ruolo | Inferiore al Diploma superiore | 13 | 41,94 | 18 | 58,06 | 31 | 1,56 |
| Categoria D di ruolo | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 1 | 100,00 | 1 | 0,05 |
| Categoria A di ruolo | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 2 | 100,00 | 2 | 0,10 |
| Categoria B di ruolo | Diploma di scuola superiore | 48 | 40,34 | 71 | 59,66 | 119 | 5,99 |
| Categoria C di ruolo | Diploma di scuola superiore | 248 | 51,03 | 238 | 48,97 | 486 | 24,48 |
| Categoria D di ruolo | Diploma di scuola superiore | 98 | 48,51 | 104 | 51,49 | 202 | 10,18 |
| Categoria A di ruolo | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria B di ruolo | Laurea | 1 | 100,00 | 0 | 0,00 | 1 | 0,05 |
| Categoria C di ruolo | Laurea | 3 | 60,00 | 2 | 40,00 | 5 | 0,25 |
| Categoria D di ruolo | Laurea | 23 | 48,94 | 24 | 51,06 | 47 | 2,37 |
| Categoria A di ruolo | Laurea magistrale | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria B di ruolo | Laurea magistrale | 8 | 57,14 | 6 | 42,86 | 14 | 0,71 |
| Categoria C di ruolo | Laurea magistrale | 69 | 45,10 | 84 | 54,90 | 153 | 7,71 |
| Categoria D di ruolo | Laurea magistrale | 292 | 36,59 | 506 | 63,41 | 798 | 40,20 |
| Categoria A tempo determinato | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria B tempo determinato | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria C tempo determinato | Inferiore al Diploma superiore | 1 | 100,00 | 0 | 0,00 | 1 | 0,05 |
| categoria D tempo determinato | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria A tempo determinato | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria B tempo determinato | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria C tempo determinato | Diploma di scuola superiore | 10 | 66,67 | 5 | 33,33 | 15 | 0,76 |
| categoria D tempo determinato | Diploma di scuola superiore | 1 | 100,00 | 0 | 0,00 | 1 | 0,05 |
| Categoria A tempo determinato | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria B tempo determinato | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria C tempo determinato | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria D tempo determinato | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria A tempo determinato | Laurea magistrale | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria B tempo determinato | Laurea magistrale | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| categoria C tempo determinato | Laurea magistrale | 1 | 50,00 | 1 | 50,00 | 2 | 0,10 |
| categoria D tempo determinato | Laurea magistrale | 4 | 100,00 | 0 | 0,00 | 4 | 0,20 |
| Categoria A comandati o distaccati | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria B comandati o distaccati | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria C comandati o distaccati | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria D comandati o distaccati | Inferiore al Diploma superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria A comandati o distaccati | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria B comandati o distaccati | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria C comandati o distaccati | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 2 | 100,00 | 2 | 0,10 |
| Categoria D comandati o distaccati | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 3 | 100,00 | 3 | 0,15 |
| Categoria A comandati e distaccati | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria B comandati o distaccati | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria C comandati o distaccati | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria D comandati o distaccati | Laurea | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria A comandati o distaccati | Laurea magistrale | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria B comandati o distaccati | Laurea magistrale | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria C comandati o distaccati | Laurea magistrale | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- |
| Categoria D comandati o distaccati | Laurea magistrale | 0 | 0,00 | 1 | 100,00 | 1 | 0,05 |
| Totale personale | 878 | 1107 | 1985 | ||||
| Totale % sul personale complessivo | 24,81 | 31,28 | 56,09 | ||||
Dalla tabella 1.1 con i dati riportati dall’Amministrazione, si rileva che il totale dei dipendenti (comparto – dirigenza – comandati) a tempo indeterminato e tempo determinato è pari a 3512 unità così suddivise: 1635 U (46% del tot.) e 1877 D (53% del tot.). Si evidenzia comunque l’invariata situazione rispetto agli anni precedenti rispetto alla prevalenza del personale di genere femminile.
Rispetto al totale del personale si rileva una prevalenza di donne di +242 unità; nello specifico per quanto riguarda il comparto: D tot. 1792 – U tot. 1529. Tra i dirigenti e direttori si evidenzia una prevalenza maschile: U 106 - D 85, tot. 191, dati che restano in linea con gli scorsi anni. Si auspica che, al termine dei concorsi in itinere, la differenza possa diminuire, vista la maggiore scolarizzazione, la maggiore anzianità di servizio e la maggiore presenza numerica di donne sul totale del personale.
Per quanto riguarda la tipologia di contratto di lavoro a Tempo Determinato, comparto e dirigenti, persiste la prevalenza del genere maschile: U 113 – D 71, tot.184 unità, con 38 dirigenti uomini a fronte di 23 dirigenti donne.
Relativamente al dato sull’età del personale, si continua ad evidenziare la tendenza, costante e consolidata nell’ultimo biennio, al progressivo aumento, con la presenza maggiore di personale nelle classi >51 e >60, rispettivamente D 38% - U 34%, per un totale pari al 72% del totale.
La maggioranza del personale ha un contratto a Tempo pieno, U 1500 – D1754 e il part-time si conferma forma contrattuale residuale e interessa un numero limitato di persone, perlopiù in modalità PT orizzontale (tab. 1.2). Per entrambi i generi la fascia di età del personale che ne usufruisce è quella > 51 e > 60 anni, ma all’interno di queste fasce è prevalente la presenza femminile, e di queste ultime, 30 con part-time >50% a fronte di soli 6 uomini. Il dato suggerisce che la motivazione sulla scelta del part-time per la suddetta fascia di età sia legata alle esigenze di cura prevalentemente demandate alle donne.
Dai dati riportati nella tab. 1.3 - Posizioni di Responsabilità remunerate non dirigenziali, ripartite per genere - si evince un sostanziale equilibrio di genere con prevalenza femminile nell’attribuzione di PO sia di fascia 1 (63.93%) che di fascia 2 (57.30%) sul totale del personale con posizioni di responsabilità.
L’analisi dei dati sull’anzianità nei profili e livelli non dirigenziali (tab. 1.4) mostra una distribuzione differenziata tra uomini e donne. Le permanenze inferiori ai 3 anni vedono una prevalenza maschile, mentre nelle fasce 3–5 e 5–10 anni le donne risultano più numerose. La permanenza oltre i 10 anni è invece distribuita in modo equilibrato tra i due generi, con una maggiore concentrazione nelle fasce d’età più mature. Nel complesso, la forza lavoro presenta una forte stabilità, con una predominanza della fascia 51–60 anni e un lieve vantaggio numerico della componente femminile, dato in coerenza con quanto rilevato nell’anno precedente.
Tutto il personale dirigenziale risulta in possesso di laurea (tab. 1.6). Le posizioni di livello generale sono numericamente limitate e vedono una prevalenza maschile (58,82% uomini, 41,18% donne). Nella dirigenza di livello non generale la distribuzione è quasi paritaria (52,70% uomini e 47,30% donne). Il totale del personale dirigenziale è composto da 165 unità, pari al 4,66% del personale complessivo, con uno scarto di genere contenuto ma comunque costante (88 uomini e 77 donne).
Per quanto riguarda il personale non dirigenziale, per profilo di inquadramento e titolo di studio (tab. 1.7), quello con titolo di studio inferiore al diploma superiore è residuale e concentrato nelle categorie A e B.
Il possesso del diploma di scuola superiore è prevalente nella categoria C, in modo sostanzialmente bilanciato tra i generi; nella cat. D si registra una leggera prevalenza femminile (51,49%) sul totale.
Rilevante il dato numerico sui titoli di laurea e laurea magistrale (uomini 396; donne 622), dal quale risulta evidente il maggiore livello di istruzione delle donne, che tuttavia non si traduce in ricadute proporzionali nell’attribuzione dei ruoli apicali.
Si rileva che il dato riguardante i titoli di studio risulta fortemente incompleto rispetto al totale dei dipendenti; si auspica pertanto che la campagna di assessment delle competenze, attualmente in corso, possa compensare tale carenza .
NOTA: la tabella relativa alla formazione, compilata dall'Amministrazione, contiene dati non corretti, rettificati solo dopo l'invio del format 1, pertanto, in sostituzione, si riassumono di seguito gli elementi più salienti.
Emerge il seguente quadro relativo alle ore di formazione complessivamente fruite per genere:
Uomini: fruite complessivamente 57.905 ore di formazione, pari al 61,26% del totale.
Donne: fruite complessivamente 36.620 ore di formazione, pari al 38,74% del totale.
La distribuzione delle ore evidenzia una netta prevalenza maschile in termini di volume complessivo di formazione fruita, nonostante la partecipazione femminile risulti spesso elevata o maggioritaria in termini di numero di partecipanti. Ciò suggerisce che gli uomini abbiano mediamente seguito percorsi formativi più lunghi o con un maggior numero di ore, mentre le donne, pur partecipando in misura significativa, tendono a fruire di interventi formativi di durata complessivamente inferiore.
La partecipazione femminile alla formazione è complessivamente elevata e in molti ambiti prevalente, in particolare nei percorsi di aggiornamento professionale, nelle competenze manageriali e relazionali e nella formazione su accessibilità, dove il numero di donne formate supera quello degli uomini.
Sezione 2 - Conciliazione vita/lavoro
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo presenza | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Tempo Pieno | 17 | 96 | 282 | 628 | 477 | 1500 | 46,10 | 98,10 | 11 | 146 | 355 | 711 | 531 | 1754 | 53,90 | 97,28 |
| Part Time >50% | 0 | 0 | 3 | 3 | 3 | 9 | 18,75 | 0,59 | 0 | 2 | 7 | 17 | 13 | 39 | 81,25 | 2,16 |
| Part Time ≤50% | 0 | 0 | 5 | 9 | 6 | 20 | 66,67 | 1,31 | 0 | 0 | 3 | 5 | 2 | 10 | 33,33 | 0,55 |
| Totale | 17 | 96 | 290 | 640 | 486 | 1529 | 11 | 148 | 365 | 733 | 546 | 1803 | ||||
| Totale % | 0,51 | 2,88 | 8,70 | 19,21 | 14,59 | 45,89 | 0,33 | 4,44 | 10,95 | 22,00 | 16,39 | 54,11 | ||||
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo misura conciliazione | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Smart working | 14 | 87 | 277 | 521 | 363 | 1262 | 41,11 | 100,00 | 7 | 141 | 409 | 739 | 512 | 1808 | 58,89 | 100,00 |
| Totale | 14 | 87 | 277 | 521 | 363 | 1262 | 7 | 141 | 409 | 739 | 512 | 1808 | ||||
| Totale % | 0,46 | 2,83 | 9,02 | 16,97 | 11,82 | 41,11 | 0,23 | 4,59 | 13,32 | 24,07 | 16,68 | 58,89 | ||||
Ripartizione del personale per genere, età e tipo di presenza
Nella fruizione delle forme flessibili di lavoro e misure di conciliazione le donne superano gli uomini sia nel Part-Time che nello smart-working.
Rispetto all’anno 2024 i dipendenti che nel 2025 svolgono la propria attività di lavoro in regime di part-time sono di poco diminuiti (Uomini 2,23% - Donne 2.98% Vs. Uomini 1,9% - Donne 2,71%)
La fascia di età che ricorre maggiormente al part-time è quella tra 51 e 60 anni, soprattutto tra le donne come per il 2024.
(manca la tabella sulle tipologie di part-time)
Con D.G.R. n. 24 del 29/01/2026 è stato approvato il P.I.A.O. (Piano Integrato di Attività e Organizzazione) 2026-2028, con il quale è stata confermata la “Disciplina del lavoro agile” già adottata dal P.I.A.O. precedente. La Regione Lazio ha adottato lo smart working in modalità ordinaria, attraverso la sottoscrizione di accordi individuali con il personale.
Il personale che usufruisce dello smart working al 31/12/2025 è composto da 3.070 unità, di cui 1262 uomini e 1.808 donne.
Rispetto al 2024 si riscontra una diminuzione di 130 unità complessive.
Nonostante l’alto livello di soddisfazione nei riguardi dello smart working, maggiore dell’80% - “dato PIAO” e che lo stesso abbia rappresentato e rappresenti tutt’ora un’importante leva per il cambiamento culturale della nostra organizzazione, c’è la tendenza a ridurre le giornate mensili dedicate a questa modalità di lavoro.
Buona parte della dirigenza ritiene che il lavoro agile possa migliorare l'efficienza e la produttività dei dipendenti, grazie alla maggiore flessibilità e alla possibilità di conciliare meglio vita lavorativa e personale. Tuttavia, riguardo al monitoraggio delle performance, alcuni dirigenti riscontrano la difficoltà di monitorare le performance dei dipendenti in modalità agile. Ciò nonostante, utilizzando efficacemente gli strumenti tecnologici forniti dall'Amministrazione e ritenuti adeguati, si valuta che è possibile superare queste sfide e garantire una valutazione accurata delle prestazioni.
Le Amministrazioni che adottano il lavoro agile spesso vedono un'opportunità per innovare e adattare le pratiche organizzative alle esigenze moderne. Questo può portare a una maggiore competitività e capacità di attrarre talenti.
Per il futuro si auspica che prosegua il processo di adattamento ai nuovi modi di interazione e supporto ai dipendenti, promuovendo un ambiente di lavoro sempre più collaborativo e inclusivo, anche considerato l’aumento graduale dell’età pensionabile e il considerevole aumento di dipendenti regionali con un’età molto elevata, nella fascia d’età superiore.
| Uomini | Donne | Totale | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo permesso | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) |
| Numero permessi giornalieri L.104/1992 fruiti | 9157 | 38,87 | 14404 | 61,13 | 23561 | 54,97 |
| Numero permessi orari L.104/1992 (n.ore) fruiti | 5943 | 39,51 | 9098 | 60,49 | 15041 | 35,09 |
| Numero permessi giornalieri per congedi parentali fruiti | 665 | 27,32 | 1769 | 72,68 | 2434 | 5,68 |
| Numero permessi orari per congedi parentali fruiti | 670 | 36,67 | 1157 | 63,33 | 1827 | 4,26 |
| Totale permessi | 16435 | 38,34 | 26428 | 61,66 | 42863 | |
Congedi Parentali e Legge 104/1992: nell’anno 2025 sono stati fruiti permessi per 23.561 giornate di cui 14.404 da donne e 9.157 da uomini. Le donne hanno fruito del 61,13% dei congedi parentali giornalieri, percentuale variata in diminuzione rispetto al 2024
Il numero di ore di permessi l. 104/1992 nell’anno 2025 che è stato usufruito dal personale regionale per 15.041 ore totali.
Per la fruizione della Legge 104/92 a ore le donne hanno usufruito di 9.098 ore a fronte degli uomini con 5.943 ore.
Questi dati confermano che il carico dell’assistenza familiare e di cura continua a gravare soprattutto sulle lavoratrici (61,13 %) variando di poco in diminuzione rispetto al 2024 (61.26%).
Congedi Parentali: nell’anno 2025 sono stati fruiti permessi 2.434 totali di cui 1.769 da donne e 665 da uomini. Dato totale in diminuzione dal 2024.
Le donne hanno fruito del 72,68 % dei congedi parentali giornalieri, percentuale variata rispetto al 2024 in aumento
Situazione analoga si registra per i congedi parentali in ore, fruiti dalle donne per il 63,33 (in aumento rispetto al 2024) mentre per gli uomini è il 36,67%.
- Congedi parentali
- Flessibilità oraria
- Smart working
Sezione 3 - Parità/Pari opportunià
In merito all'azione n. 1 relativa all'adozione del Codice di condotta: con DGR n. 10/2023, si è provveduto all’approvazione del Codice di condotta nella lotta contro le molestie sessuali, le discriminazioni, le violenze morali, psicologiche, il mobbing e lo straining nell’ambito dell’attività lavorativa, in seguito, recepito come allegato S del Regolamento regionale n. 1/ 2002 e successive modificazioni. Con tale Codice si è provveduto all’integrazione in un testo unico dei codici di condotta nella lotta contro le molestie sessuali, di contrasto al mobbing e alle discriminazioni, di comportamento. La redazione è stata realizzata da un apposito gruppo di lavoro interno al Comitato Unico di Garanzia, dotato delle necessarie competenze giuridiche e attivando la prevista collaborazione con la Consigliera di Fiducia.
In merito all'azione n. 2 relativa alla Formazione e informazione sui temi delle pari opportunità, in continuità con quanto realizzato nel 2022, 2023 e 2024, anche nel corso del 2025 sono stati attivati corsi di formazione e webinar sulle tematiche delle pari opportunità, nell’ambito del Piano della Formazione dei dipendenti regionali, in particolare con riferimento alla tematica dell'accessibilità.
Il PTAP 2026-2028, integrato nel PIAO, prevede i seguenti Obiettivi strategici:
Normazione interna e strumenti di rendicontazione
- Adozione del Bilancio di genere, quale strumento di analisi e rendicontazione delle risorse destinate alle pari opportunità e degli impatti sugli/le dipendenti.
Accessibilità universale e inclusione
- Centralità dell’accessibilità come principio trasversale nelle politiche 2025–2027, con approccio person‑centered (linguaggio e pratiche: “persona con disabilità/fragilità”, non “disabile”).
- Presa in carico e reinserimento attivo delle persone con disabilità/fragilità (nativa o sopravvenuta), tramite modelli e percorsi dedicati e un gruppo di lavoro multidisciplinare a supporto del responsabile per la disabilità e del disability manager.
- Rimozione di barriere comunicative e miglioramento dell’accessibilità dell’informazione (interna/esterna/istituzionale), adottando linguaggio chiaro e standard di accessibilità nella progettazione di siti e nella produzione di contenuti, documenti e modulistica.
Governance, rete e integrazione inter‑istituzionale
- Messa in rete delle esperienze e buone pratiche, indirizzando l’azione dei CUG dentro una rete di relazioni con: responsabile inserimento persone con disabilità, Consigliera/e di fiducia, OIV, RSPP, medico competente, HR, organismi contrattuali, Consigliera/e di parità, UNAR.
- Costituzione della Rete territoriale dei CUG (promotore-capofila: CUG Regione Lazio) per relazioni stabili, collaborazione e progettazione congiunta tra amministrazioni del territorio.
Tutela e contrasto di violenza e molestie
- Rafforzare il ruolo dei CUG quali organismi di tutela per i dipendenti che segnalano comportamenti violenti o molesti, prevenendo ogni forma di ritorsione o discriminazione (diretta/indiretta).
- Consolidamento e applicazione del Codice di condotta integrato (molestie sessuali, mobbing, discriminazioni, comportamento).
Pianificazione, reporting e monitoraggio
- Redazione puntuale della Relazione annuale sul personale (entro il 30 marzo), comprensiva della sezione dedicata all’attuazione del Piano Triennale di Azioni Positive e dei dati ai sensi del D.Lgs. 81/2009.
- Adozione e monitoraggio del Piano di Azioni Positive (PAP) proposto dal CUG, nel quadro delle funzioni propositive, consultive e di verifica.
Informazione, formazione e cultura organizzativa
- Piano strutturato di formazione continua sulle pari opportunità, violenza di genere e comportamenti organizzativi corretti, in coerenza con il Piano della Formazione.
A tali fini si realizza attraverso le azioni seguenti:
Bilancio di genere: L’obiettivo è introdurre il bilancio di genere come strumento di analisi delle spese e delle politiche, per evidenziare l’impatto delle risorse su uomini e donne e favorire una pianificazione più equa e inclusiva. Questo approccio consente di integrare la prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di bilancio, migliorando la trasparenza e la responsabilità delle politiche pubbliche.
Accessibilità: Si intende promuovere un ambiente di lavoro inclusivo attraverso la costituzione di un gruppo di lavoro multidisciplinare che supporti il responsabile per la disabilità e il disability manager. L’obiettivo è garantire il reinserimento attivo delle persone con fragilità e sviluppare modelli di intervento personalizzati per valorizzare le diverse abilità.
Comunicazione accessibile: L’obiettivo è rimuovere le barriere alla comunicazione e all’informazione, adottando linguaggi chiari e strumenti digitali accessibili. Si punta a migliorare la fruibilità dei contenuti online e dei servizi informativi, favorendo l’inclusione di tutti gli utenti, compresi quelli con disabilità sensoriali.
Conciliazione vita-lavoro: Si vuole avviare un percorso formativo per la dirigenza sul lavoro agile e altre forme flessibili di organizzazione, per rendere la PA più attrattiva e competitiva. L’obiettivo è favorire il benessere organizzativo e la conciliazione dei tempi di vita e lavoro, anche attraverso l’ampliamento delle postazioni di coworking.
Rafforzamento CUG: L’obiettivo è creare una rete territoriale dei CUG per favorire il confronto e la condivisione di buone pratiche tra amministrazioni. Questo intervento mira a rafforzare il ruolo dei CUG nella prevenzione delle discriminazioni e nella promozione del benessere organizzativo.
Canale web CUG: Si intende rifunzionalizzare il canale web dedicato al CUG per migliorare la comunicazione interna e la diffusione di informazioni utili. L’obiettivo è creare uno spazio digitale dinamico e accessibile, che favorisca la partecipazione e l’inclusione di tutto il personale.
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo formazione | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| OBBLIGATORIA SICUREZZA | 0 | 7 | 53 | 124 | 119 | 303 | 64,61 | 12,67 | 1 | 4 | 25 | 71 | 65 | 166 | 35,39 | 6,03 |
| Aggiornamento professionale | 12 | 89 | 304 | 664 | 551 | 1620 | 45,19 | 67,75 | 7 | 153 | 385 | 776 | 644 | 1965 | 54,81 | 71,40 |
| Competenze manageriali/Relazionali | 0 | 19 | 46 | 132 | 130 | 327 | 41,87 | 13,68 | 0 | 39 | 75 | 179 | 161 | 454 | 58,13 | 16,50 |
| Tematiche CUG | 1 | 6 | 4 | 3 | 2 | 16 | 50,00 | 0,67 | 0 | 3 | 5 | 5 | 3 | 16 | 50,00 | 0,58 |
| Violenza di genere | 0 | 0 | 5 | 4 | 4 | 13 | 56,52 | 0,54 | 0 | 0 | 0 | 5 | 5 | 10 | 43,48 | 0,36 |
| *Altro | 3 | 8 | 23 | 56 | 22 | 112 | 44,27 | 4,68 | 1 | 7 | 29 | 65 | 39 | 141 | 55,73 | 5,12 |
| Totale ore | 16 | 129 | 435 | 983 | 828 | 2391 | 9 | 206 | 519 | 1101 | 917 | 2752 | ||||
| Totale ore % | 0,31 | 2,51 | 8,46 | 19,11 | 16,10 | 46,49 | 0,17 | 4,01 | 10,09 | 21,41 | 17,83 | 53,51 | ||||
Il bilancio di genere era già previsto dalle precedenti edizioni del Piano triennale delle azioni positive ma, al momento, non è stato ancora adottato
| Uomini | Donne | Totale | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Commissione | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) | Presidente |
| Commissione per incarico Direttore regionale Ambiente | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione per incarico Direttore regionale trasformazione digitale | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione per incarico Direttore Regionale Programmazione Economica | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione per incarico Direttore Regionale Trasporti | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione per incarico Direttore Regionale Lavori Pubblici | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione per incarico Direttore Ufficio Speciale Ricostruzione post-sisma 2016 | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione Progressione verticale tra Aree da C a D | 9 | 52,94 | 8 | 47,06 | 17 | 25,76 | Uomo |
| Commissione mobilità personale dirigenziale tecnico - architetto | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione Progressione verticale tra Aree da B a C | 4 | 57,14 | 3 | 42,86 | 7 | 10,61 | Uomo |
| Commissione Progressione verticale tra Aree da A a B | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione mobilità personale dirigenziale tecnico - ingegneri | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione stabilizzazione Funzionario Area tecnica | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione guardiaparco | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione funzionario Avvocato | 1 | 33,33 | 2 | 66,67 | 3 | 4,55 | Donna |
| Commissione Concorso Agente Fitosanitario | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Commissione Concorso Ispettore Fitosanitario | 2 | 66,67 | 1 | 33,33 | 3 | 4,55 | Uomo |
| Totale personale | 40 | 26 | 66 | ||||
| Totale % sul personale complessivo | 1,13 | 0,73 | 1,86 | ||||
Per quanto riguarda la composizione delle Commissioni di concorso, pur essendo rispettata la quota minima di 1/3 di donne, prevale sempre la presenza maschile, con un valore di 40 unità rispetto alle donne che sono 26. Il dato è peggiorato dal fatto che nelle 16 Commissioni considerate solo 1 donna è Presidente.
Questo dato è consolidato e nelle commissioni per la nomina di dirigenti d’area, dove, ai sensi del regolamento regionale di organizzazione, si prevede che la presidenza sia affidata al Direttore della direzione interessata. Dato che i Direttori sono in maggioranza uomini, il gap di genere relativo alle presidenze nelle commissioni è persistente.
| Inquadramento | Retribuzione netta media Uomini | Retribuzione netta media Donne | Divario economico | Divario economico % |
|---|---|---|---|---|
| AREA OPERATORI | €2740,53 | €2663,17 | € -77,36 | -2,90 |
| AREA OPERARORI ESPERTI | €2929,67 | €2860,48 | € -69,19 | -2,42 |
| AREA ISTRUTTORI | €3207,14 | €3222,60 | € 15,46 | 0,48 |
| Area Funzionari e dell'Elevata Qualificazione | €4289,47 | €4269,02 | € -20,45 | -0,48 |
Esaminando i dati relativi al divario economico, si evidenzia che, relativamente al personale femminile del comparto, sussiste una differenza negativa di retribuzione rispetto al personale maschile pari al 5,8 % in diminuzione rispetto allo scorso anno ( 10,8%) e che è minore man mano che si sale di livello.
Il divario economico tra uomini e donne mostra differenze contenute ma non omogenee tra le diverse aree di inquadramento. Nelle aree operative (Operatori e Operatori Esperti) le retribuzioni delle donne risultano inferiori (–2,90% e –2,42%). Nell’Area Istruttori si registra un lieve vantaggio a favore delle donne (+0,48%). Nell’Area Funzionari ed Elevata Qualificazione il divario è minimo e torna a favore degli uomini (–0,48%). Il quadro complessivo conferma un generale equilibrio retributivo con scostamenti di modesta entità.
Non sono stati forniti dall'Amministrazione i dati delle diverse voci accessorie e incarichi supplementari (quali ad esempio straordinari, indennità di turno e reperibilità, compensi per incarichi di natura tecnica ecc...), utili a definire le motivazioni a supporto del divario economico.
Sezione 4 - Benessere personale
Durante l'anno di riferimento (giugno 2025) è stata contrattualizzata la nuova Consigliera di Fiducia, che ha condiviso con il CUG la propria relazione annuale, dalla quale si rileva che nel periodo considerato sono pervenute 13 segnalazioni, 12 delle quali inviate da personale di sesso femminile e 1 da personale di sesso maschile.
Le segnalazioni hanno riguardato: presunte discriminazioni, presunto straining, situazioni critiche riconducibili all’assetto organizzativo o gestionale, che pur generando disagio, a parere della Consigliera, non rientravano nelle fattispecie previste dal Codice di condotta.
Le segnalazioni ricevute sono state gestite attraverso:
- colloqui individuali con i/le segnalanti condotti in presenza o da remoto;
- analisi della documentazione fornita dai/dalle segnalanti
- raccolta di ulteriori elementi informativi
- valutazione dell’attivazione della procedura informale o formale prevista dal Codice di Condotta;
- colloqui con i responsabili delle strutture per condividere le evidenze raccolte e suggerire l’adozione di misure organizzative idonee a ristabilire un clima lavorativo rispettoso dei principi del Codice di condotta;
- pianificazione di colloqui di follow‑up up finalizzati al monitoraggio della situazione rilevata.
- coordinamento con la Rete del Benessere Organizzativo, ove necessario;
- in presenza di componenti di disagio emotivo significative emerse durante i colloqui, è stato altresì proposto – previo consenso dell’interessato/a – un rinvio al Servizio di Supporto Psicologico, in coerenza con quanto previsto dal Codice.
Il personale si è inoltre rivolto direttamente al CUG per la segnalazione di alcuni casi di clima organizzativo non ottimale, presunte discriminazioni e mobbing, che hanno riguardato principalmente donne. In tutti i casi, nei limiti del ruolo del CUG stesso e in funzione delle diverse tipologie di segnalazione, alle persone interessate è stato fornito supporto informativo, anche presso il Datore di Lavoro; i dipendenti sono stati inoltre indirizzati alla Consigliera di Fiducia o allo sportello d'ascolto regionale. Le segnalazioni riguardanti problemi di clima organizzativo sono inoltre state portate all'attenzione della Rete del Benessere Organizzativo della Regione per l'attivazione delle azioni del caso.
Seconda Parte – L’azione del Comitato Unico di Garanzia
Operatività
Attività
- Promozione e/o potenziamento delle iniziative che attuano le politiche di conciliazione, le direttive comunitarie per l’affermazione sul lavoro della pari dignità delle persone e azioni positive al riguardo
- Temi che rientrano nella propria competenza ai fini della contrattazione integrativa
- Analisi e programmazione di genere che considerino le esigenze delle donne e quelle degli uomini (es bilancio di genere)
- Azioni atte a favorire condizioni di benessere lavorativo
- Piani di formazione del personale
- Progetti di riorganizzazione dell’amministrazione di appartenenza
- Contrattazione integrativa sui temi che rientrano nelle proprie competenze
- Criteri di valutazione del personale
- Orario di lavoro, forme di flessibilità lavorativa e interventi di conciliazione
- Sugli esiti delle azioni di promozione del benessere organizzativo e prevenzione del disagio lavorativo
- Sullo stato di attuazione del Piano triennale di azioni positive con focus sui risultati conseguiti, sui progetti e sulle buone pratiche in materia di pari opportunità
Nell'anno di riferimento è stata redatta la nuova proposta di Piano Triennale delle azioni positive, integrata nel PIAO dell'Amministrazione.
Il CUG ha inoltre partecipato attivamente al gruppo di lavoro per la redazione del PIAO stesso, per le parti di competenza.
Il CUG ha infine partecipato a tutte le riunioni di delegazione trattante per le materie di competenza, in particolare: sulla contrattazione decentrata, forme di flessibilità del lavoro, prevenzione delle discriminazioni.
Partecipazione attiva alle plenarie e alle commissioni della Rete dei CUG, in particolare alla commissione Benessere Organizzativo (sottocommissione SW) e Redazione della Voce dei CUG
L’analisi complessiva dei dati e delle attività illustrate in questa Relazione annuale per l’anno 2025 restituisce il quadro di un’amministrazione caratterizzata da una forza lavoro stabile, fortemente femminilizzata e con un’età media progressivamente crescente, anche in ragione del progressivo aumento dell'età pensionabile e del fatto che sono state progressivamente ridotte o eliminate alcune modalità che consentivano l'uscita anticipata dal lavoro. La quasi totale assenza di ricambio generazionale ha un impatto anche sul relativo sviluppo di nuove competenze, al quale l'amministrazione sta, negli ultimi anni, facendo fronte con un consistente aumento dell'offerta formativa.
Tali elementi rappresentano al contempo un punto di forza e una criticità, imponendo una riflessione strategica sulla gestione delle risorse umane, sulla valorizzazione delle competenze e sulle politiche di benessere organizzativo.
Permangono nel tempo alcune asimmetrie di genere, in particolare nell’accesso ai ruoli dirigenziali apicali e nelle posizioni di vertice delle commissioni di concorso, a fronte di un livello di istruzione mediamente più elevato del personale femminile. Questo divario, particolarmente evidente nei livelli d'istruzione e formazione più elevata, evidenzia la necessità di rafforzare politiche e strumenti in grado di garantire pari opportunità effettive nei percorsi di carriera e nei processi decisionali.
I dati relativi alla conciliazione vita-lavoro confermano il ruolo centrale delle misure di flessibilità, in particolare dello smart working, che continua a essere ampiamente utilizzato e apprezzato dal personale, pur in un contesto di progressiva riduzione delle giornate fruibili. Il ricorso prevalente delle donne al part-time e ai congedi parentali e di assistenza ex L. 104/1992 segnala tuttavia il permanere di un forte squilibrio nella distribuzione dei carichi di cura, che richiede interventi culturali e organizzativi mirati, oltre a politiche di accompagnamento rivolte anche alla popolazione maschile.
Sul versante del benessere organizzativo, l’attivazione e il consolidamento delle figure di tutela – in particolare la Consigliera di Fiducia e lo sportello di ascolto – rappresentano un presidio fondamentale per la prevenzione e la gestione delle situazioni di disagio, discriminazione e conflitto. Le segnalazioni pervenute, in larga parte da personale femminile, confermano l’importanza di rafforzare la cultura del rispetto, della responsabilità e della sicurezza psicologica nei luoghi di lavoro, anche attraverso azioni formative sistematiche e il pieno utilizzo del Codice di condotta adottato.
E' inoltre proseguita l'attività in seno alla Rete del Benessere Organizzativo, della quale il CUG fa parte, insieme a tutti i gli altri soggetti con competenze nelle materie d'interesse (es. Datore di Lavoro, Consigliera di Fiducia, Consigliera di Parità, medico competente, Mobility manager ecc...), che si svolge attraverso la realizzazione di incontri periodici per la valutazione di iniziative comuni per il personale e per la presa in carico e risoluzione di problematiche segnalate o emergenti; tale Rete rappresenta quindi un efficace volano di cambiamenti culturali in ottica di benessere organizzativo e pari opportunità per tutti, anche attraverso la realizzazione di iniziative ed eventi informativi rivolti al personale regionale.
Nel 2025 è infine continuata la proficua attività di collaborazione e scambio con la Rete Nazionale dei CUG, che ha
prodotto numerose iniziative informative/formative.
L’azione del CUG, il cui ruolo e presenza si sono nel tempo consolidati all' interno dell' amministrazione, si è dimostrata costante e articolata, sia nella funzione propositiva sia in quella consultiva e di verifica, con un contributo significativo alla redazione del PIAO e del Piano Triennale delle Azioni Positive. Tuttavia, il limitato recepimento dei pareri espressi e l’assenza di una dotazione finanziaria dedicata continuano a rappresentare elementi di criticità che rischiano di limitare l’efficacia dell’azione del Comitato.
Alla luce di quanto emerso, appare prioritario dare piena attuazione agli obiettivi strategici individuati dal PTAP per il prossimo triennio, con particolare riferimento all’adozione del bilancio di genere, al rafforzamento delle politiche di accessibilità e inclusione, alla diffusione di una formazione continua sui temi delle pari opportunità e del benessere organizzativo, nonché alla costruzione di una rete stabile tra i CUG del territorio, per il continuo confronto e scambio di buone pratiche. Tali azioni risultano indispensabili per accompagnare l’amministrazione regionale in un processo di innovazione organizzativa sostenibile, equa e orientata alla valorizzazione di tutte le persone.