Sezione 1 - Dati del Personale
| Uomini | Donne | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipologia di personale | Inquadramento | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 |
| 4 | 4 | 8 | 1 | 0 | 10 | 23 | 8 | 2 | 0 | ||
| Dir. T.det | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Dir. T.ind | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 0 | 2 | 5 | 6 | 4 | |
| DIR SC T.ind | 0 | 0 | 0 | 0 | 4 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Dir. SS T.ind | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | |
| QUADRI CP | 0 | 0 | 12 | 8 | 8 | 9 | 13 | 9 | 16 | 6 | |
| IMPIEGATI CA | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | |
| Impiegati CO | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0 | 0 | 0 | 4 | 0 | |
| IMPIEGATI CS | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Impiegati Rc | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | |
| Operai CO | 0 | 4 | 4 | 8 | 9 | 1 | 8 | 12 | 12 | 3 | |
| OPERAI CS | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | |
| DIRETTORI | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| SSN Med. T.det | 4 | 5 | 0 | 0 | 0 | 2 | 3 | 0 | 1 | 0 | |
| SSN Med. T.ind | 1 | 7 | 4 | 3 | 6 | 0 | 13 | 12 | 5 | 1 | |
| SSN Med. SC T.ind | 0 | 0 | 1 | 0 | 4 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| SSN Med. SS T.ind | 0 | 0 | 2 | 1 | 7 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| INFERMIERI CP | 6 | 15 | 6 | 16 | 1 | 24 | 38 | 28 | 42 | 11 | |
| Ausiliari CS | 0 | 1 | 0 | 4 | 1 | 0 | 1 | 0 | 4 | 1 | |
| convenzioni | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Totale personale | 16 | 36 | 39 | 48 | 48 | 46 | 103 | 76 | 94 | 26 | |
| Totale % sul personale complessivo | 3,01 | 6,77 | 7,33 | 9,02 | 9,02 | 8,65 | 19,36 | 14,29 | 17,67 | 4,89 | |
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Permanenza nel profilo e livello | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere(2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Inferiore a 3 anni | 11 | 13 | 16 | 7 | 0 | 47 | 25,27 | 36,15 | 42 | 54 | 28 | 13 | 2 | 139 | 74,73 | 47,93 |
| Tra 3 e 5 anni | 0 | 3 | 5 | 1 | 0 | 9 | 20,93 | 6,92 | 2 | 16 | 12 | 4 | 0 | 34 | 79,07 | 11,72 |
| Tra 5 e 10 anni | 0 | 8 | 4 | 11 | 2 | 25 | 40,98 | 19,23 | 0 | 14 | 11 | 10 | 1 | 36 | 59,02 | 12,41 |
| Superiore a 10 anni | 0 | 0 | 5 | 22 | 22 | 49 | 37,69 | 37,69 | 0 | 1 | 8 | 54 | 18 | 81 | 62,31 | 27,93 |
| Totale | 11 | 24 | 30 | 41 | 24 | 130 | 44 | 85 | 59 | 81 | 21 | 290 | ||||
| Totale % | 2,62 | 5,71 | 7,14 | 9,76 | 5,71 | 30,95 | 10,48 | 20,24 | 14,05 | 19,29 | 5,00 | 69,05 | ||||
| Uomini | Donne | Totale | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Inquadramento | Titolo di studio | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) |
| personale non dirigente | Inferiore al Diploma superiore | 28 | 50,00 | 28 | 50,00 | 56 | 13,30 |
| personale non dirigente | Diploma di scuola superiore | 19 | 41,30 | 27 | 58,70 | 46 | 10,93 |
| personale non dirigente | Laurea | 57 | 24,26 | 178 | 75,74 | 235 | 55,82 |
| personale non dirigente | Laurea magistrale | 26 | 32,10 | 55 | 67,90 | 81 | 19,24 |
| personale non dirigente | Master di II livello | 1 | 33,33 | 2 | 66,67 | 3 | 0,71 |
| Totale personale | 131 | 290 | 421 | ||||
| Totale % sul personale complessivo | 24,62 | 54,51 | 79,14 | ||||
Dalla disamina degli organici emerge un quadro caratterizzato da una forte presenza femminile: in quasi tutti i segmenti analizzati, la percentuale di donne è pressoché doppia rispetto a quella degli uomini. Tale fenomeno non è circoscritto a un'unica variabile, ma si manifesta in modo uniforme nei livelli di inquadramento, nei percorsi di carriera dei profili non dirigenziali e nei livelli di istruzione del personale.
Sezione 2 - Conciliazione vita/lavoro
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo presenza | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Tempo Pieno | 13 | 33 | 39 | 51 | 44 | 180 | 34,82 | 96,26 | 44 | 100 | 75 | 92 | 26 | 337 | 65,18 | 97,68 |
| Part Time >50% | 3 | 3 | 0 | 0 | 0 | 6 | 42,86 | 3,21 | 2 | 3 | 1 | 2 | 0 | 8 | 57,14 | 2,32 |
| Part Time ≤50% | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 100,00 | 0,53 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- |
| Totale | 16 | 36 | 39 | 52 | 44 | 187 | 46 | 103 | 76 | 94 | 26 | 345 | ||||
| Totale % | 3,01 | 6,77 | 7,33 | 9,77 | 8,27 | 35,15 | 8,65 | 19,36 | 14,29 | 17,67 | 4,89 | 64,85 | ||||
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo misura conciliazione | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Part time orizzontale | 3 | 3 | 0 | 0 | 0 | 6 | 46,15 | 8,22 | 2 | 3 | 1 | 1 | 0 | 7 | 53,85 | 4,32 |
| PT Verticale | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 50,00 | 1,37 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 50,00 | 0,62 |
| Orario Flessibile | 3 | 13 | 11 | 24 | 15 | 66 | 30,00 | 90,41 | 19 | 34 | 39 | 52 | 10 | 154 | 70,00 | 95,06 |
| Totale | 6 | 16 | 11 | 25 | 15 | 73 | 21 | 37 | 40 | 54 | 10 | 162 | ||||
| Totale % | 2,55 | 6,81 | 4,68 | 10,64 | 6,38 | 31,06 | 8,94 | 15,74 | 17,02 | 22,98 | 4,26 | 68,94 | ||||
1. Prevalenza Femminile e Tipologia Contrattuale
La forza lavoro è nettamente sbilanciata a favore delle donne (64,85% contro il 35,15% degli uomini).
- Tempo Pieno: È la modalità prevalente per entrambi i generi, ma interessa il 97,68% delle donne rispetto al 96,26% degli uomini.
- Part-time: Nonostante la prevalenza femminile totale, il ricorso al part-time è estremamente basso per tutti (meno del 4% della forza lavoro totale), indicando una struttura organizzativa basata quasi interamente sul full-time.
2. Distribuzione per Età (Demografia)
Il corpo aziendale appare maturo, con alcune differenze interessanti tra i generi:
- Uomini: La fascia più rappresentata è quella 51-60 anni (9,77%). Gli "under 30" sono appena il 3%.
- Donne: La distribuzione è più omogenea nelle fasce centrali, con un picco significativo tra i 31 e i 40 anni (19,36%).
- Dato critico: Oltre il 40% del personale totale ha più di 50 anni, suggerendo la necessità di pianificare un ricambio generazionale nel prossimo decennio.
3. Misure di Conciliazione (Smart Working e Flessibilità)
Dalla seconda tabella emerge come la flessibilità oraria sia lo strumento di conciliazione principale:
- L'orario flessibile è utilizzato dalla quasi totalità dei dipendenti che usufruiscono di misure di conciliazione (90,41% degli uomini e 95,06% delle donne).
- Genere e Cura: Le donne utilizzano le misure di conciliazione in numero assoluto molto superiore (162 donne contro 73 uomini), a conferma di quanto ipotizzato precedentemente sulla composizione dell'organico.
- Picco di utilizzo: La fascia d'età che ne usufruisce di più è quella 51-60 anni, segno che la flessibilità potrebbe essere legata non solo alla cura dei figli piccoli, ma anche alla gestione di genitori anziani o a esigenze personali in età avanzata.
L'organizzazione presenta una forte componente femminile (65%) con una netta prevalenza di contratti a tempo pieno per entrambi i generi. Sotto il profilo del welfare, l'orario flessibile si conferma lo strumento cardine per la conciliazione vita-lavoro, adottato trasversalmente dalle diverse fasce d'età, con un picco di utilizzo tra il personale senior (over 50).
| Uomini | Donne | Totale | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo permesso | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) |
| Numero permessi giornalieri L.104/1992 fruiti | 587 | 28,58 | 1467 | 71,42 | 2054 | 63,95 |
| Numero permessi orari L.104/1992 (n.ore) fruiti | 273 | 71,65 | 108 | 28,35 | 381 | 11,86 |
| Numero permessi giornalieri per congedi parentali fruiti | 51 | 6,56 | 726 | 93,44 | 777 | 24,19 |
| 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | -- | |
| Totale permessi | 911 | 28,36 | 2301 | 71,64 | 3212 | |
Il ricorso ai permessi giornalieri previsti dalla Legge 104/1992 è fortemente sbilanciato:
- Le donne fruiscono del 71,42% dei permessi giornalieri totali (1.467 su 2.054).
- Gli uomini, pur rappresentando circa il 35% dell'azienda, coprono solo il 28,58% di questa tipologia di permessi. Questo dato conferma che il ruolo di caregiver (assistenza a familiari con disabilità) ricade prevalentemente sulla componente femminile della forza lavoro.
Un dato in controtendenza riguarda i permessi orari della L.104:
- In questo caso, gli uomini registrano una percentuale di fruizione superiore (71,65% delle ore totali).
- Questo suggerisce che, mentre le donne tendono ad assentarsi per intere giornate, gli uomini preferiscono (o possono accedere più facilmente a) una frammentazione dell'assenza in singoli scaglioni orari.
Il dato più polarizzato riguarda i congedi parentali (cura dei figli):
- Le donne assorbono la quasi totalità della fruizione: 93,44% (726 giorni su 777).
- Gli uomini contribuiscono solo per il 6,56% (51 giorni). C'è un evidente divario di genere nella gestione della genitorialità, dove il peso della cura dei figli resta quasi integralmente in capo alle dipendenti.
Il monitoraggio del welfare aziendale evidenzia una spiccata asimmetria di genere nell'utilizzo degli istituti a tutela della famiglia. Sebbene l'azienda offra strumenti di conciliazione, il ricorso ai congedi parentali rimane una prerogativa quasi esclusivamente femminile (oltre il 93%). Anche nell'assistenza ai familiari disabili (L.104), le donne confermano il ruolo di caregiver principale, con una fruizione dei permessi giornalieri più che doppia rispetto ai colleghi uomini.
- Flessibilità oraria
- Smart working
Sezione 3 - Parità/Pari opportunià
Attività del Comitato Unico di Garanzia (CUG) – Anno 2025
Nel corso dell'esercizio 2025, l'Istituto ha impresso un significativo impulso alle politiche di benessere organizzativo e di contrasto alle discriminazioni. Le principali direttrici d'azione sono state:
- Rilancio Istituzionale e Governance: Il Comitato ha operato con continuità attraverso riunioni periodiche finalizzate alla programmazione strategica.
- Ampliamento dell'Offerta Formativa: Il piano formativo dell'Ente è stato integrato con moduli specifici dedicati alle competenze del CUG, con particolare focus sulla parità di genere, sulla prevenzione del mobbing e sul contrasto a ogni forma di discriminazione nei luoghi di lavoro.
- Networking Regionale: In un'ottica di scambio di best practices, il CUG ha partecipato alla Rete Regionale dei CUG della Puglia. Tale sinergia ha permesso la condivisione di modelli operativi e il coordinamento di iniziative comuni su scala territoriale.
- Progettualità Operativa: Oltre alle funzioni consultive e propositive previste dalla norma, il Comitato ha promosso e attuato progetti mirati a favorire l'inclusione e a migliorare il clima organizzativo interno, consolidando il proprio ruolo di garante della dignità dei lavoratori.
Nonostante l’assenza formale di un Bilancio di Genere, l’Amministrazione ha implementato strategie mirate attraverso il Comitato Unico di Garanzia (CUG), integrando le politiche di pari opportunità nel sistema di misurazione della performance.
Sintesi delle Iniziative Realizzate (Anno 2025)
L'attività si è articolata su due obiettivi principali, entrambi con impatto diretto sulla performance organizzativa e individuale:
- Rafforzamento dei CUG e Linguaggio Inclusivo:
- Azione: Diffusione dell’uso di termini non discriminatori nella documentazione amministrativa (decreti, circolari, relazioni).
- Impatto: L'iniziativa ha coinvolto l'intera popolazione aziendale (532 beneficiari totali), con una partecipazione maschile (345) numericamente superiore a quella femminile (187), garantendo una sensibilizzazione capillare anche nei livelli dove la presenza maschile è minoritaria.
- Prevenzione del Mobbing e della Violenza:
- Azione: Formazione specifica e monitoraggio del clima lavorativo.
- Governance: Collaborazione stretta tra CUG e Ufficio del Personale per garantire che la dignità del lavoratore sia un valore misurabile nelle schede di valutazione della performance.
Valutazione dell'Attività del CUG - Anno 2025
Il CUG dell'IRCCS de Bellis ha agito come motore del cambiamento culturale attraverso quattro direttrici:
- Governance Attiva: Superamento della funzione puramente consultiva a favore di una programmazione strategica continua.
- Integrazione Formativa: La parità di genere e il contrasto al mobbing non sono più temi isolati, ma moduli strutturali del piano formativo dell'Ente.
- Networking Territoriale: L'inserimento nella Rete Regionale dei CUG della Puglia ha permesso di allineare l'Istituto alle best practices regionali, favorendo lo scambio di modelli operativi.
- Cultura dell'Inclusione: Particolare attenzione è stata posta alla creazione di un ambiente di lavoro che prevenga le discriminazioni, dato essenziale vista la composizione demografica dell'Istituto (prevalenza femminile e alta età media).
Considerazioni in ottica PTAP (Piano Triennale Azioni Positive)
Dall'incrocio tra le iniziative svolte e i dati sulla fruizione dei congedi (visti in precedenza), emergono suggerimenti per il prossimo triennio:
Nota Critica: Sebbene le iniziative sul linguaggio e sulla formazione siano consolidate a costo zero per l'amministrazione, i dati sui congedi parentali (93% a carico delle donne) suggeriscono che le future "Azioni Positive" dovrebbero focalizzarsi maggiormente sulla sensibilizzazione della popolazione maschile verso l'uso degli strumenti di conciliazione, per riequilibrare i carichi di cura.
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo formazione | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Syllabus | 0 | 0 | 2 | 1 | 3 | 6 | 37,50 | 100,00 | 0 | 1 | 2 | 5 | 2 | 10 | 62,50 | 100,00 |
| Totale ore | 0 | 0 | 2 | 1 | 3 | 6 | 0 | 1 | 2 | 5 | 2 | 10 | ||||
| Totale ore % | 0,00 | 0,00 | 12,50 | 6,25 | 18,75 | 37,50 | 0,00 | 6,25 | 12,50 | 31,25 | 12,50 | 62,50 | ||||
Sebbene l'Amministrazione non abbia ancora formalizzato un documento denominato "Bilancio di Genere", l'analisi dei dati che abbiamo effettuato (composizione del personale, fruizione dei congedi, azioni positive del CUG) costituisce già una base informativa solida che può essere utilizzata per la sua futura implementazione.
Un Bilancio di Genere non è solo un atto formale, ma uno strumento di analisi che permette di tradurre i dati grezzi in politiche di gestione del personale più eque.
L'assenza di un Bilancio di Genere formale può essere colmata nel prossimo triennio inserendo l'obiettivo specifico di "Avvio del percorso di redazione del Bilancio di Genere" all'interno del Piano Triennale di Azioni Positive (PTAP). Questo permetterebbe di:
- Monitorare l'impatto economico delle misure di conciliazione.
- Valutare il divario retributivo (gender pay gap), incrociando i dati sui livelli di inquadramento con le buste paga.
- Certificare l'impegno dell'ente verso la parità, migliorando il posizionamento istituzionale dell'IRCCS de Bellis.
| Uomini | Donne | Totale | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Commissione | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) | Presidente |
| Avviso Pubblico per il conferimento di incarico quinquennale di Direttore della Struttura Complessa di IBD (Inflammatory Bowel Disease) | 4 | 100,00 | 0 | 0,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Commissione Esaminatrice dell’Avviso di selezione per il conferimento di: N.1 Borsa di studio e ricerca per laureato/a in Biologia (LM-6) o Biotecnologie (LM-9) o Lauree Equiparate ai sensi di Legge | 3 | 75,00 | 1 | 25,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Concorso varie unita Legge 68/199 | 3 | 75,00 | 1 | 25,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Commissione concorso data scientist | 2 | 50,00 | 2 | 50,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Concorso n. 1 dirigente analista | 2 | 50,00 | 2 | 50,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Selezione interna per la progressione fra aerea del personale di supporto all'area degli operatori per n. 5 posti | 3 | 75,00 | 1 | 25,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| N. 1 borsa di studio per laureati in biotecnologie mediche o scienze biologiche o laure equipollenti | 4 | 100,00 | 0 | 0,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Concorso pubblico n. 1 posto da dirigente psicologo | 1 | 25,00 | 3 | 75,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Concorso pubblico ad esami pern. 2 dirigenti oncologi a tempo indeterminato | 3 | 75,00 | 1 | 25,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Avviso pubblico per titoli e colloquio per il conferimento di n. 2 incarichi a tempo indeterminato della durata di un anno di dirigente medico specialista in radiodiagnostica | 1 | 25,00 | 3 | 75,00 | 4 | 10,00 | Uomo |
| Totale personale | 26 | 14 | 40 | ||||
| Totale % sul personale complessivo | 4,89 | 2,63 | 7,52 | ||||
Dalla tabella relativa alla Composizione di genere delle commissioni di concorso, emerge un dato di particolare rilievo che contrasta nettamente con la demografia generale dell'Ente (dove le donne rappresentano circa il 65% del personale).
Il dato più evidente riguarda la figura del Presidente di Commissione:
- In tutte le 10 procedure censite (100%), la presidenza è stata affidata a un uomo.
- Nonostante la prevalenza femminile nei ruoli non dirigenziali e nei livelli di istruzione, questa non si riflette nelle posizioni di vertice delle commissioni esaminatrici, nemmeno in ambiti dove la componente femminile è storicamente forte (come Psicologia o Biologia).
Sebbene la normativa (D.Lgs. 165/2001) preveda che le commissioni di concorso debbano essere composte, per quanto possibile, in modo da garantire la parità di genere, i numeri mostrano una realtà differente:
- Prevalenza Maschile: Su 40 componenti totali delle commissioni, 26 sono uomini (65%) e solo 14 sono donne (35%).
- Procedure "All-Male": In due casi (Incarico Direttore IBD e Borsa di studio Biotecnologie), la commissione è stata composta esclusivamente da uomini (4 su 4), escludendo totalmente la rappresentanza femminile.
- Eccezioni: Solo nei concorsi per Dirigente Psicologo e Dirigente Radiodiagnostica si inverte la tendenza, con una presenza femminile del 75% tra i commissari (3 su 4).
Questo squilibrio suggerisce l'esistenza di un cosiddetto "soffitto di cristallo":
- Sebbene le donne siano numericamente superiori nell'organico, la scelta dei commissari (spesso legata a ruoli dirigenziali o apicali) riflette una concentrazione di potere decisionale ancora fortemente maschile.
- La parità numerica perfetta (50/50) è stata raggiunta solo in 2 commissioni su 10 (Data Scientist e Dirigente Analista).
"Dall'analisi delle commissioni di concorso del 2025 emerge una significativa asimmetria di genere: la totalità delle presidenze è affidata a personale maschile e la rappresentanza femminile globale tra i commissari si attesta al 35%, dato inversamente proporzionale alla composizione dell'organico aziendale. Tale evidenza pone la necessità di definire criteri di nomina che favoriscano una maggiore equità, in linea con le direttive del Piano Triennale di Azioni Positive."
Considerazione per il PTAP: Questi dati indicano che una delle "Azioni Positive" più urgenti per il prossimo triennio potrebbe essere la definizione di linee guida per la nomina delle commissioni, imponendo (salvo comprovata impossibilità) la presenza di almeno un componente di genere diverso e l'alternanza nelle presidenze.
| Inquadramento | Retribuzione netta media Uomini | Retribuzione netta media Donne | Divario economico | Divario economico % |
|---|---|---|---|---|
| Dir. tempo determinato | €53155,00 | €0,00 | € -53155,00 | -- |
| Dir. tempo indeterminato | €58206,10 | €58966,50 | € 760,40 | 1,29 |
| Dir. SC T.ind | €87608,30 | €0,00 | € -87608,30 | -- |
| Dir. SS T.ind | €64873,90 | €0,00 | € -64873,90 | -- |
| QUADRI CP | €33072,70 | €29769,00 | € -3303,70 | -11,10 |
| IMPIEGATI CA | €38595,00 | €24629,50 | € -13965,50 | -56,70 |
| Impiegati CO | €27103,30 | €22932,90 | € -4170,40 | -18,19 |
| IMPIEGATI CS | €22387,50 | €0,00 | € -22387,50 | -- |
| Impiegati Rc | €0,00 | €22867,30 | € 22867,30 | 100,00 |
| OPERAI CO | €24808,40 | €24424,50 | € -383,90 | -1,57 |
| OPERAI CS | €27354,30 | €23208,90 | € -4145,40 | -17,86 |
| Direttori | €102539,00 | €0,00 | € -102539,00 | -- |
| SSN Med. T.det | €57540,50 | €66570,40 | € 9029,90 | 13,56 |
| SSN Med. T.ind | €75064,10 | €69029,60 | € -6034,50 | -8,74 |
| SSN Med. SC T.ind | €116148,00 | €0,00 | € -116148,00 | -- |
| SSN Med. SS T.ind | €87377,90 | €0,00 | € -87377,90 | -- |
| INFERMIERI CP | €33163,80 | €32297,40 | € -866,40 | -2,68 |
| AUSILIAIRI CS | €22717,10 | €21439,30 | € -1277,80 | -5,96 |
Questa tabella sul divario economico (Gender Pay Gap) è il tassello finale che spiega le dinamiche all'interno dell'Ente. Sebbene l'organico sia a maggioranza femminile, la ricchezza e le posizioni apicali mostrano una distribuzione fortemente asimmetrica.
Il dato più d'impatto è l'assenza totale di retribuzioni femminili in alcune delle categorie più remunerative:
- Direttori, Dirigenti SC (Struttura Complessa) e Dirigenti SS (Struttura Semplice): In queste fasce, la retribuzione per le donne è indicata come €0,00. Ciò significa che non vi sono donne in queste posizioni di vertice.
- Impatto economico: Nelle posizioni di "SSN Med. SC T.ind", dove gli uomini percepiscono una media di €116.148,00, il divario è totale (100% a favore degli uomini).
Nel comparto medico si osserva un fenomeno interessante:
- Tempo Determinato: Le donne guadagnano mediamente di più degli uomini (+13,56%), segno di una forte competenza e presenza femminile nelle nuove assunzioni o incarichi specialistici.
- Tempo Indeterminato: La tendenza si inverte a favore degli uomini (-8,74% per le donne), suggerendo che l'anzianità di servizio o gli scatti di carriera pregressi favoriscano la componente maschile.
Comparto Amministrativo e Operativo
In queste aree il divario è particolarmente marcato:
- Impiegati CA: Si registra un divario drammatico del -56,70% a sfavore delle donne. Una differenza così ampia (circa €14.000 in meno) potrebbe derivare da una diversa distribuzione di indennità, reperibilità o straordinari, oppure da un inquadramento in sotto-livelli differenti.
- Quadri e Impiegati CO: Le donne percepiscono tra l'11% e il 18% in meno rispetto ai colleghi uomini.
Le Aree di Equità
Le uniche aree dove il divario è quasi nullo (Gap inferiore al 3%) sono:
- Dirigenti a tempo indeterminato: (Gap +1,29% per le donne).
- Infermieri CP: (Gap -2,68% per le donne).
- Operai CO: (Gap -1,57% per le donne). In questi profili, la contrattazione collettiva e la standardizzazione dei ruoli riescono a garantire una reale parità retributiva.
Nonostante la prevalenza numerica femminile, l'Istituto presenta un Gender Pay Gap strutturale legato alla segregazione verticale: le posizioni di vertice (Direzioni e Strutture Complesse) sono ad oggi occupate esclusivamente da personale maschile. Inoltre, nel comparto amministrativo si rilevano differenziali retributivi superiori al 50%, che richiedono un'indagine approfondita sulle modalità di assegnazione delle quote accessorie e dei carichi di lavoro.
Abbiamo ora un quadro completo:
- Demografia: Molte donne (65%), età media alta.
- Conciliazione: Carico di cura (congedi/104) quasi tutto sulle donne (93%).
- Governance: Commissioni di concorso e presidenze 100% maschili.
- Economia: Vertici retribuiti solo maschili e gap elevato nel comparto.
Sezione 4 - Benessere personale
Le indagini effettuate confermano che, sebbene le misure di conciliazione (orario flessibile) siano ampiamente utilizzate, permane una criticità legata alla distribuzione dei carichi di cura. L'amministrazione si impegna a trasformare i risultati della valutazione dei rischi in azioni correttive concrete, integrate nel prossimo Piano Triennale, per favorire una cultura dell'equità che superi l'attuale squilibrio nella gestione delle carriere e delle responsabilità familiari.
Qualora alcuni degli strumenti indicati al punto 4.2 non fossero pienamente operativi o necessitassero di un aggiornamento, il CUG propone le seguenti linee di intervento:
Area Sostegno e Ascolto
- Istituzione dello "Sportello di Ascolto per il Benessere Organizzativo": Uno spazio protetto, gestito da professionisti esterni o qualificati, dedicato non solo alla prevenzione del mobbing, ma anche al supporto dei lavoratori che vivono situazioni di forte stress dovute al "doppio carico" (cura familiare e lavoro).
- Attivazione di Circoli di Ascolto Tematici: Incontri periodici facilitati per gruppi di lavoratori su base volontaria, volti a far emergere criticità logistiche o relazionali specifiche dei diversi reparti, con particolare attenzione alle esigenze della componente femminile (65% dell'organico).
Area Governance e Carriera (Contrasto al Glass Ceiling)
- Revisione dei criteri di nomina delle Commissioni di Concorso: Introduzione di una clausola nel Regolamento dei Concorsi che preveda la parità di genere tra i componenti e l'alternanza di genere nelle Presidenze, per correggere l'attuale dato del 100% di presidenti uomini.
- Mentoring per la Leadership Femminile: Programmi di formazione e affiancamento dedicati al personale femminile con elevati titoli di studio (che i dati confermano essere molto numerosi) per favorire l'accesso alle posizioni di Struttura Complessa e Semplice.
Area Conciliazione Vita-Lavoro
- Campagne di sensibilizzazione "Cura Condivisa": Iniziative mirate a incentivare l'utilizzo dei congedi parentali da parte della popolazione maschile (attualmente ferma al 6,5%), per scardinare lo stereotipo della donna come unica caregiver.
- Potenziamento della flessibilità oraria: Estensione degli accordi di smart-working o flessibilità in entrata/uscita, monitorando l'impatto sulla produttività attraverso gli indicatori di performance già previsti.
Area Trasparenza
- Istituzione del "Bilancio di Genere": Proposta formale di redazione annuale del Bilancio di Genere per monitorare costantemente il Gender Pay Gap e l'efficacia delle azioni positive intraprese.
Sezione 5 - Performance
Dati i numeri emersi (forte prevalenza femminile, divario nelle commissioni di concorso e disparità retributive), il rafforzamento del CUG può essere declinato attraverso tre pilastri operativi:
1. Potenziamento delle Competenze e della Formazione
- Formazione specifica per i componenti: Non limitarsi alla sola normativa, ma investire in competenze di Data Analysis (per saper leggere i bilanci di genere e le disparità salariali) e Soft Skills (gestione dei conflitti e mediazione culturale).
-
Moduli formativi diffusi: Trasformare il CUG nell'ente promotore della formazione aziendale su temi di:
- Linguaggio inclusivo (come già previsto nelle azioni positive).
- Prevenzione del mobbing e tutela della dignità sul posto di lavoro.
- Gestione dell'equità nei procedimenti concorsuali.
2. Networking e Scambio di Best Practices
Il rafforzamento passa inevitabilmente attraverso l'apertura verso l'esterno:
- Consolidamento della Rete Regionale: Continuare la partecipazione attiva alla Rete Regionale dei CUG (come già fatto nel 2025) per evitare l'isolamento dell'Istituto e adottare modelli di successo già testati in altre realtà del Servizio Sanitario.
- Benchmark periodico: Confrontare le politiche di conciliazione dell'Istituto con altri IRCCS o aziende ospedaliere di dimensioni comparabili per capire se le performance di genere siano in linea con gli standard nazionali.
3. Integrazione con la Strategia Aziendale (Piano della Performance)
Il CUG non deve essere un organo isolato. Per rafforzarlo è necessario:
- Parere obbligatorio sui Regolamenti: Istituire una procedura interna per cui il CUG esprima pareri preventivi sulle politiche di reclutamento, progressione di carriera e welfare aziendale.
- Reportistica periodica: Rendere il monitoraggio (come quello che abbiamo svolto insieme oggi su congedi e retribuzioni) una prassi annuale fissa, i cui risultati confluiscano direttamente nel Piano della Performance Organizzativa.
Proposta di Azione per il CUG
"Per rafforzare concretamente il CUG, si propone la creazione di un Osservatorio Interno Permanente sulle Pari Opportunità. Questo organo, incardinato nel CUG, avrebbe il compito di raccogliere e incrociare trimestralmente i dati su:
- Nomine nelle commissioni di concorso (per monitorare l'equità).
- Utilizzo dei permessi (per monitorare la distribuzione dei carichi di cura).
- Evoluzione delle retribuzioni accessorie (per individuare e correggere precocemente il gender pay gap)."
Strategia di Prevenzione e Contrasto (Mobbing/Violenza)
L'obiettivo è garantire un ambiente di lavoro improntato alla dignità e alla tutela della persona, in linea con quanto richiesto dal D.Lgs. 81/2008 e dai principi di benessere organizzativo.
1. Misure di Monitoraggio (Analisi Proattiva)
- Indagini periodiche sul clima: Somministrazione annuale di questionari anonimi e validati (come il test di Leymann o indicatori INAIL) per intercettare precocemente segnali di disagio lavorativo.
- Analisi dei dati di assenza: Incrocio dei dati relativi a permessi brevi e assenze prolungate per stress con le unità operative, al fine di individuare eventuali "cluster di criticità" (reparti con tassi di turnover o assenza anomali).
2. Misure Formative (Cultura della Relazione)
- Workshop per i Responsabili di Struttura: Formazione specifica per dirigenti e quadri sulla gestione corretta delle gerarchie e sulla leadership inclusiva, per distinguere tra esercizio del potere direttivo e comportamenti prevaricatori.
- Formazione di base per tutto il personale: Sessioni dedicate all'intelligenza emotiva e alla gestione dei conflitti nel team di cura (essenziale in un ambiente ospedaliero dove la pressione è elevata).
3. Misure di Tutela (Governance Operativa)
- Sportello Antiviolenza/Antimobbing: Istituzione o potenziamento di un punto di riferimento dedicato, gestito da personale formato (o consulenti esterni) che garantisca l'assoluta riservatezza e l'anonimato.
- Procedura "Whistleblowing" Etico: Rafforzamento dei canali di segnalazione interna per denunciare episodi di violenza o condotte discriminatorie, garantendo la tutela del segnalante da ritorsioni.
- Codice di Condotta Aggiornato: Integrazione del Codice di Comportamento aziendale con disposizioni specifiche che definiscano in modo inequivocabile quali condotte costituiscono "molestie morali" o "violenza psicologica" nell'ambito dell'IRCCS.
Indicatori di Risultato (KPI) suggeriti
Per monitorare l'efficacia di queste azioni, il CUG potrebbe proporre i seguenti indicatori da inserire nel Piano della Performance:
- Numero di segnalazioni gestite e risolte (in forma aggregata e anonima).
- Percentuale di personale formato sul tema della prevenzione del mobbing.
- Livello di soddisfazione relativo alla sicurezza psicologica rilevato nelle indagini sul clima.
Consiglio per il CUG: L'efficacia di questa iniziativa dipende dalla percezione di "assenza di ritorsione". È fondamentale che la Direzione pubblichi una dichiarazione d'intenti (Policy Statement) chiara, in cui si impegna pubblicamente a sostenere chiunque segnali situazioni di violenza, garantendo l'equità nel trattamento di tutte le parti coinvolte.
Seconda Parte – L’azione del Comitato Unico di Garanzia
Operatività
Attività
- Azioni atte a favorire condizioni di benessere lavorativo
- Azioni positive, interventi e progetti, quali indagini di clima, codici etici e di condotta, idonei a prevenire o rimuovere situazioni di discriminazioni o violenze sessuali, morali o psicologiche - mobbing - nell’amministrazione pubblica di appartenenza
- Orario di lavoro, forme di flessibilità lavorativa e interventi di conciliazione
- Piani di formazione del personale
- Contrattazione integrativa sui temi che rientrano nelle proprie competenze
- Sugli esiti delle azioni di promozione del benessere organizzativo e prevenzione del disagio lavorativo
- Sugli esiti delle azioni di contrasto alle violenze morali e psicologiche nei luoghi di lavoro – mobbing
L'azione del CUG, d'intesa con la Direzione, si sposta verso una dimensione proattiva: la formazione diventa lo strumento per scardinare gli stereotipi di genere, mentre l'indagine di clima fornisce la base scientifica per calibrare le politiche di welfare aziendale. Tale sinergia mira a consolidare l'immagine dell'IRCCS come luogo di lavoro equo, trasparente e orientato al benessere integrale della persona.