Sezione 1 - Dati del Personale
| Uomini | Donne | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipologia di personale | Inquadramento | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 |
| Dirigente di livello generale | Direttore Generale | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Organo di vertice | Direttore Amministrativo | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Organo di vertice | Direttore Sanitario | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza Medica Ruolo Sanitario | 4 | 86 | 76 | 129 | 171 | 4 | 108 | 138 | 111 | 45 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza Medica Ruolo Sanitario Struttura Semplice | 0 | 1 | 4 | 13 | 24 | 0 | 0 | 2 | 5 | 8 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza Medica Ruolo Sanitario Struttura Complessa | 0 | 0 | 3 | 17 | 31 | 0 | 0 | 1 | 4 | 5 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Sanitario | 0 | 9 | 14 | 6 | 13 | 1 | 30 | 58 | 37 | 25 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Sanitario Struttura Semplice | 0 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0 | 0 | 0 | 4 | 5 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Sanitario Struttura Complessa | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 | ||
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Amministrativo | 0 | 0 | 3 | 3 | 1 | 0 | 0 | 0 | 9 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Amministrativo Struttura Semplice | 0 | 0 | 1 | 3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 4 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Amministrativo Struttura Complessa | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 3 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Professioni Sanitarie | 0 | 0 | 0 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Professionale | 0 | 1 | 2 | 2 | 2 | 0 | 0 | 1 | 3 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica ruolo professionale struttura semplice | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo professionale Struttura Complessa | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Tecnico | 0 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo Tecnico Struttura Semplice | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Dirigente di livello non generale | Dirigenza non medica Ruolo tecnico struttura complessa | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Sanitario Cat.C indeterminato | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 5 | 2 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Sanitario Cat.D determinato | 85 | 67 | 19 | 3 | 0 | 248 | 138 | 55 | 27 | 0 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Sanitario Cat. D indeterminato | 45 | 171 | 189 | 230 | 60 | 189 | 575 | 583 | 684 | 138 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Sanitario Cat.DS indeterminato | 0 | 0 | 1 | 7 | 4 | 0 | 0 | 0 | 23 | 12 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Professionale Cat.D indeterminato | 0 | 0 | 1 | 3 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.A indeterminato | 0 | 4 | 2 | 13 | 12 | 0 | 2 | 2 | 8 | 7 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.B indeterminato | 3 | 12 | 13 | 15 | 19 | 0 | 4 | 6 | 3 | 1 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.BS determinato | 1 | 4 | 4 | 3 | 0 | 10 | 10 | 14 | 6 | 0 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.BS indeterminato | 14 | 66 | 59 | 47 | 13 | 24 | 122 | 173 | 96 | 9 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.C indeterminato | 0 | 0 | 0 | 10 | 7 | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.D determinato | 1 | 0 | 2 | 0 | 0 | 0 | 4 | 1 | 0 | 0 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.D indeterminato | 0 | 5 | 3 | 5 | 7 | 2 | 20 | 14 | 15 | 25 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Tecnico Cat.DS indeterminato | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Amministrativo Cat.A indeterminato | 0 | 4 | 3 | 4 | 2 | 0 | 1 | 3 | 6 | 3 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Amministrativo Cat.B indeterminato | 3 | 23 | 26 | 26 | 9 | 5 | 15 | 35 | 33 | 12 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Amminsitrativo Cat.BS indeterminato | 0 | 0 | 1 | 3 | 3 | 0 | 2 | 2 | 8 | 2 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Amministrativo cat.C indeterminato | 0 | 1 | 10 | 14 | 8 | 1 | 4 | 36 | 48 | 8 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Amministrativo Cat.D determinato | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 8 | 10 | 2 | 0 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Amministrativo Cat.D indeterminato | 0 | 1 | 3 | 7 | 5 | 0 | 7 | 11 | 16 | 7 |
| Personale non dirigente | Comparto Ruolo Amministrativo cat.DS indeterminato | 0 | 0 | 0 | 2 | 4 | 0 | 0 | 1 | 7 | 3 |
| Totale personale | 157 | 456 | 443 | 576 | 408 | 484 | 1050 | 1147 | 1175 | 323 | |
| Totale % sul personale complessivo | 2,52 | 7,33 | 7,12 | 9,26 | 6,56 | 7,78 | 16,88 | 18,44 | 18,89 | 5,19 | |
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Permanenza nel profilo e livello | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere(2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Inferiore a 3 anni | 0 | 0 | 4 | 9 | 6 | 19 | 43,18 | 61,29 | 0 | 0 | 5 | 12 | 8 | 25 | 56,82 | 43,10 |
| Tra 3 e 5 anni | 0 | 0 | 0 | 3 | 1 | 4 | 40,00 | 12,90 | 0 | 0 | 3 | 2 | 1 | 6 | 60,00 | 10,34 |
| Tra 5 e 10 anni | 0 | 0 | 0 | 4 | 2 | 6 | 18,18 | 19,35 | 0 | 0 | 2 | 15 | 10 | 27 | 81,82 | 46,55 |
| Superiore a 10 anni | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 2 | 100,00 | 6,45 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- |
| Totale | 0 | 0 | 4 | 16 | 11 | 31 | 0 | 0 | 10 | 29 | 19 | 58 | ||||
| Totale % | 0,00 | 0,00 | 4,49 | 17,98 | 12,36 | 34,83 | 0,00 | 0,00 | 11,24 | 32,58 | 21,35 | 65,17 | ||||
| Uomini | Donne | Totale | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Inquadramento | Titolo di studio | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) |
| Assistente Religioso | Laurea | 6 | 100,00 | 0 | 0,00 | 6 | 0,11 |
| ASSISTENTE AMMINISTRATIVO | Diploma di scuola superiore | 34 | 25,37 | 100 | 74,63 | 134 | 2,42 |
| ASSISTENTE TECNICO | Diploma di scuola superiore | 8 | 100,00 | 0 | 0,00 | 8 | 0,14 |
| COADIUTORE AMMINISTRATIVO | Diploma di scuola superiore | 95 | 45,45 | 114 | 54,55 | 209 | 3,78 |
| COLLABORATORE | Laurea | 925 | 24,79 | 2807 | 75,21 | 3732 | 67,52 |
| COMMESSO | Inferiore al Diploma superiore | 13 | 50,00 | 13 | 50,00 | 26 | 0,47 |
| CPS IGENISTA DENTALE | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 6 | 100,00 | 6 | 0,11 |
| CPS TEC. FISIOPATOL. CARDIOCIRCOLATORIA | Laurea | 0 | 0,00 | 1 | 100,00 | 1 | 0,02 |
| INFERMIERE GENERICO ESPERTO | Laurea | 1 | 50,00 | 1 | 50,00 | 2 | 0,04 |
| Operatore tecnico | Diploma di scuola superiore | 131 | 88,51 | 17 | 11,49 | 148 | 2,68 |
| OPERATORE SOCIO SANITARIO | Diploma di scuola superiore | 302 | 24,59 | 926 | 75,41 | 1228 | 22,22 |
| Puericultrice esperta | Diploma di scuola superiore | 0 | 0,00 | 6 | 100,00 | 6 | 0,11 |
| TECNICO DELLA RIABILITAZIONE PSICHIATRIC | Laurea | 5 | 23,81 | 16 | 76,19 | 21 | 0,38 |
| Totale personale | 1520 | 4007 | 5527 | ||||
| Totale % sul personale complessivo | 24,98 | 65,86 | 90,84 | ||||
Il Management Aziendale è costituito al 100% da uomini.
Le donne rappresentano il 68,2% del personale totale, in linea col dato nazionale di prevalenza della componente femminile nelle aziende sanitarie.
La presenza femminile è maggiore nell'area del Comparto che nella Dirigenza: nel primo caso le donne sono il 72% , nel secondo caso sono il 52%.
All'interno delle aree dirigenziali, la Dirigenza Sanitaria osserva la maggiore componente femminile nella misura del 79% ; segue la Dirigenza Amministrativa con il 56% ; nella Dirigenza Medica le donne rappresentano il 47% ; di seguito la Dirigenza Tecnica col 40% ; per la dirigenza delle professioni sanitarie la componente femminile si attesta al 38%; infine la Dirigenza Professionale con il 34% di presenze femminili.
Una menzione merita anche il dato dei contratti di lavoro a tempo determinato (disponibile solo per il personale del comparto), presente in ASL TA nella misura del 14,6% del totale; in tale tipologia di rapporto di lavoro precario la componente femminile sale al 74% .
La presenza e distribuzione per genere che si osserva nella globalità dei dipendenti non si osserva nelle posizioni di maggiore livello gerarchico ed economico: infatti salendo nella scala gerarchica la presenza femminile si riduce notevolmente, a favore di una maggiore presenza maschile.
Nell'area del Comparto i coordinamenti spettano alle donne nel 65% dei casi (con uno scarto quindi del 7% sul dato generale della presenza femminile nell'area).
Nell'area complessiva delle Dirigenze gli incarichi gestionali sono sbilanciati sul genere maschile come di seguito: il 70% degli incarichi gestionali sono affidati a uomini e solo il 30% a donne. Scendendo più nel particolare dell'analisi della tipologia degli incarichi gestionali si vede che il 63% delle Strutture Semplici e il 78% delle Strutture complesse sono affidate a uomini. Nell'area della dirigenza medica il divario è molto evidente poichè solo il 21% degli incarichi gestionali sono affidati a donne (26% degli incarichi di Struttura Semplice e 16% delle Strutture Complesse). Nell'area della Dirigenza Sanitaria a fronte di una presenza complessiva di donne del 79% gli incarichi gestionali sono affidati a donne nel 71% dei casi; in particolare si osserva che gli incarichi di Struttura semplice affidati a donne nel 65% dei casi, mentre gli incarichi di Struttura Complessa sono completo appannaggio del genere femminile. Nell'area della Dirigenza Amministrativa si osserva un certo equilibrio, poichè gli incarichi gestionali sono ripartiti al 50% fra i generi per ambedue le tipologie di incarichi . Stessa situazione nell'area della Dirigenza Professionale, dove le strutture gestionali sono ripartire al 50% fra i generi (seppur con una distribuzione all'interno degli incarichi molto sbilanciata sulla presenza maschile per gli incarichi di maggior valore gestionale ed economico, poichè il 75% delle strutture semplici sono affidate a donne, ma le uniche due Strutture Complesse sono appannaggio maschile). Nella dirigenza Tecnica infine l'unico incarico gestionale (di Struttura Complessa) è affidato ad un uomo.
Si conclude quindi per il rilievo dell'esistenza in azienda di una minor quota proporzionale di incarichi gestionali assegnati alla componente femminile; la sperequazione è maggiore soprattutto nell'Area della Dirigenza Medica, per quel che attiene sia l'affidamento di incarichi di struttura Semplice che di Struttura Complessa. Nelle Aree Dirigenziali Professionale e Tecnica si segnala l'assenza del genere femminile nelle posizioni di vertice.
Sezione 2 - Conciliazione vita/lavoro
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo presenza | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Tempo Pieno | 155 | 447 | 433 | 536 | 349 | 1920 | 32,16 | 99,22 | 483 | 1040 | 1105 | 1122 | 300 | 4050 | 67,84 | 97,64 |
| Part Time >50% | 2 | 9 | 0 | 3 | 0 | 14 | 13,33 | 0,72 | 1 | 18 | 35 | 31 | 6 | 91 | 86,67 | 2,19 |
| Part Time ≤50% | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 12,50 | 0,05 | 0 | 0 | 4 | 1 | 2 | 7 | 87,50 | 0,17 |
| Totale | 157 | 456 | 433 | 540 | 349 | 1935 | 484 | 1058 | 1144 | 1154 | 308 | 4148 | ||||
| Totale % | 2,58 | 7,50 | 7,12 | 8,88 | 5,74 | 31,81 | 7,96 | 17,39 | 18,81 | 18,97 | 5,06 | 68,19 | ||||
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo misura conciliazione | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| Smart working | 4 | 16 | 22 | 26 | 24 | 92 | 26,74 | 92,00 | 4 | 35 | 69 | 92 | 52 | 252 | 73,26 | 91,30 |
| PT VERTICALE MENSILE 91% | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- | 0 | 0 | 9 | 0 | 0 | 9 | 100,00 | 3,26 |
| PT VERTICALE MENSILE 90% | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 100,00 | 1,00 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- |
| PT VERTICALE SETTIMANALE 83,33 | 0 | 1 | 2 | 0 | 3 | 50,00 | 3,00 | 0 | 0 | 2 | 1 | 0 | 3 | 50,00 | 1,09 | |
| PT VERTICALE SETTIMANALE 75% | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 100,00 | 1,00 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- |
| PT VERTICALE SETTIMANALE 70% | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 2 | 100,00 | 0,72 | ||
| PT VERTICALE SETTIMANALE 69,44% | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 100,00 | 0,36 |
| PT VERTICALE SETTIMANALE 61,11% | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 100,00 | 0,36 |
| PT VERTICALE SETTIMANALE 60% | 0 | 0 | 2 | 0 | 0 | 2 | 100,00 | 2,00 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- |
| PT VERTICALE SETTIMANALE 50% | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 12,50 | 1,00 | 0 | 0 | 3 | 2 | 2 | 7 | 87,50 | 2,54 |
| PT VERTICALE SETTIMANALE 41,67 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 100,00 | 0,36 |
| Banca Ore CCNL | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,00 | -- |
| Totale | 4 | 17 | 25 | 30 | 24 | 100 | 4 | 35 | 86 | 96 | 55 | 276 | ||||
| Totale % | 1,06 | 4,52 | 6,65 | 7,98 | 6,38 | 26,60 | 1,06 | 9,31 | 22,87 | 25,53 | 14,63 | 73,40 | ||||
Il part-time è utilizzato in azienda nella misura dell'1, 86 del totale dei rapporti di lavoro. I dati sulla fruizione di part-time ripartita per genere indicano che nell’ 87% dei casi lo richiedono le donne; solo nel 13% dei casi lo richiedono gli uomini. Sul totale della componente maschile solo lo 0.8% è in part time, a fronte del 2,4% delle donne. Sono noti gli effetti di tale distribuzione squilibrata sul divario di genere in termini di reddito, prospettive di carriera e livelli pensionistici. La fascia d'età maschile maggiormente interessata dalla fruizione del part-time è quella da 31 a 40 anni ; la fascia d'età femminile concentra la massima fruizione nelle due fasce d'età da 41 a 50 anni e da 51 a 60 anni . Complessivamente si può concludere per la considerazione di scarso utilizzo del part-time in Asl Ta e per la necessità di programmare interventi i favore della sua diffusione, con finalità di miglioramento del work-life balance.
Per quel che riguarda la fruizione dello smart working, si rileva che la percentuale degli smart workers è 5,7%; che gli uomini fruiscono di tale istituto nella misura del 4,8 % del totale degli uomini; le donne nella misura del 6% del totale delle donne. Sul totale degli smart workers gli uomini sono il 26,7%; le donne sostituiscono il 73,3%. Si può concludere, quindi, che l’uso di questa misura di conciliazione è basso in ASL TA; a tal proposito è d’uopo rilevare che le linee di attività di assistenza e cura precipue della maggior parte dei dipendenti di un'azienda sanitaria sono difficilmente smartabili. In qualunque caso tale istituto è fruito per tre quarti da donne.
Non sono disponibili dati sull'uso della flessibilità oraria.
| Uomini | Donne | Totale | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo permesso | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) |
| Numero permessi giornalieri L.104/1992 fruiti | 5117 | 24,56 | 15715 | 75,44 | 20832 | 32,66 |
| Numero permessi orari L.104/1992 (n.ore) fruiti | 5266 | 55,20 | 4274 | 44,80 | 9540 | 14,96 |
| Numero permessi giornalieri per congedi parentali fruiti | 4332 | 13,57 | 27595 | 86,43 | 31927 | 50,06 |
| Numero permessi orari per congedi parentali fruiti | 24 | 1,62 | 1456 | 98,38 | 1480 | 2,32 |
| Totale permessi | 14739 | 23,11 | 49040 | 76,89 | 63779 | |
I benefici previsti dalla legge riguardanti il lavoro di cura familiare sono richiesti e fruiti in misura macroscopicamente superiore dalle donne per ogni tipologia considerata: i congedi parentali orari sono quasi esclusivamente fruiti da donne (98,38%); i congedi parentali giornalieri sono fruiti da donne per l'86,43%; i permessi giornalieri ex L. 104/92 sono fruiti dalle donne nella misura del 75,44%; si rileva una lieve inversione di tendenza nella fruizione dei permessi orari ex L. 104/92 fruiti in maggioranza da uomini (55.2%). Si conclude, quindi, per un maggiore onere della cura familiare a carico delle donne; non si può conoscere, con i dati a disposizione, quale sia l'impatto di tale carico sulla equità salariale.
Rientra nella programmazione futura del CUG la sensibilizzazione rispetto all'uso di tali congedi e permessi anche da parte della componente femminile. A tale scopo si sono già avviate intese con la U.O. Controllo di Gestione per correlare tale obiettivo all'interno degli obiettivi di performance aziendali, di struttura e individuali.
- Flessibilità oraria
- Part-time
- Permessi/congedi per disabilità parentale
Sezione 3 - Parità/Pari opportunià
- L’istituzione e nomina della Consigliera di Fiducia avvenuta nell’anno 2020 ha reso necessaria la formalizzazione di una modalità di inter-relazione di quest’ultima figura col CUG per gli aspetti di competenza comune; si è adottato, quindi, con regolare delibera nel novembre 2021 un “protocollo di relazione fra Il CUG e il Consigliere/ Consigliera di Fiducia”, sulla scorta di una proposta elaborata di concerto fra uno specifico gruppo di lavoro interno al CUG e la Consigliera di fiducia. (azione prevista nel PTAP). L’iniziativa era prevista nel PTAP.
- Partecipazione alla ricerca FIASO-IEN su “Valorizzazione delle buone pratiche durante la pandemia da COVID-19”, con lo scopo di attivare un processo continuo di confronto e condivisione di esperienze, conoscenze, idee anche con realtà di altri territori nazionali e internazionali. L’iniziativa era prevista nel PTAP.
- Revisione a norma della Direttiva di Funzione Pubblica 2/2019 del Regolamento di funzionamento del CUG. Le modifiche legislative intercorse dall’istituzione del primo CUG in ASL TA (che ne aveva redatto il regolamento) e l’esperienza decennale maturata hanno reso necessario una revisione del Regolamento di funzionamento del CUG per renderlo conforme alla mutata normativa e per correggerne alcune previsioni risultate scarsamente funzionali. A gennaio 2021 il regolamento revisionato è stato deliberato. L’iniziativa non era espressamente prevista nel PTAP.
- Istituzione di un Servizio di “Psicologia del Lavoro” come determinazione a rendere strutturali e sistematiche le iniziative di supporto agli operatori sanitari e di promozione del benessere organizzativo e lavorativo, interno ed esterno all’azienda, spontaneamente sviluppatesi in particolare durante la pandemia. L’iniziativa non era espressamente prevista nel PTAP.
- Avvio di sinergie e collaborazioni fra Controllo di Gestione e CUG per favorire in maniera sostanziale le pari opportunità e il benessere lavorativo, stanziando adeguate risorse economiche, correlandoli con gli obiettivi di performance. L’iniziativa non era espressamente prevista nel PTAP.
- Avvio di sistematiche interconnessioni del CUG con gli uffici del Personale per avviare la redazione e le analisi dei dati del personale in ottica di genere.
Il piano Triennale delle Azioni Positive 2019/21 in Asl Taranto è stato adottato con deliberazione del D.G. 2657 del 22/10/2019 ed aggiornato con delibera 226 del 29/01/2021.
Nel corso del 2021 sono state realizzate le seguenti misure:
1) Elaborazione, di concerto fra uno specifico gruppo di lavoro interno al CUG e la Consigliera di fiducia, di un “Protocollo di relazione fra Il CUG e il Consigliere/ Consigliera di Fiducia”, successivamente proposta al Management aziendale che l'ha recepita formalizzandola con delibera nel Novembre 2021.
2) Aggiornamento sistematico della pagina web dedicata al CUG sul sito aziendale.
3) Alla luce della comparazione dei dati delle precedenti indagini sul benessere organizzativo, della riflessione critica condotta in uno specifico gruppo di lavoro costituito ad hoc, rilevando la necessità di implementare le misure di work life balance, si sono avanzate delle proposte al management aziendale sulla creazione di un asilo nido e l'attivazione di convenzioni con servizi educativi per l'infanzia.
4) Collaborazione con gli uffici competenti per rendere operative le proposte di cui al punto precedente.
5) Prosecuzione di una ricerca-azione già avviata nel 2020 in collaborazione con FIASO, con specifica finalizzazione alla valorizzazione delle risorse umane in epoca di pandemia e la promozione del Wellness organizzativo.
6) Avvio di sistematiche interconnessioni del CUG con gli uffici del Personale e il Controllo di Gestione aziendale per la redazione e le analisi dei dati del personale distinti per genere e per utilizzare l'ottica di genere nel Piano della Performance attraverso l'introduzione di obiettivi di pari opportunità nella dimensione di performance organizzativa dell’amministrazione.
7) Prosecuzione della partecipazione alle attività della Rete dei CUG (riunioni periodiche); diffusione delle iniziative attivate dalla Rete dei CUG, sia in riferimento agli eventi formativi che al periodico "La voce dei CUG".
8) Revisione del Regolamento di funzionamento del CUG per renderlo conforme alla mutata normativa e per correggerne alcune previsioni risultate scarsamente funzionali alla luce dell'esperienza decennale maturata.
9) Sostegno all'attività del CUG in pandemia: la necessità di attivare le riunioni del CUG da remoto ha reso macroscopicamente evidente che alcune postazioni di lavoro dei membri del CUG non avevano la dotazione minima necessaria per consentire la partecipazione; il CUG ha collaborato con i Servizi informativi Aziendali per distribuire le web-cam ai componenti che ne erano sprovvisti.
10) Webinar sulle iniziative di indagine avviate finora in ASL TA in tema di benessere lavorativo (prima e durante l'emergenza pandemica) nell’intento di ricavarne anche delle ipotesi di futuri interventi di promozione del benessere.
| Uomini | Donne | |||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tipo formazione | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (2) | < 30 | da 31 a 40 | da 41 a 50 | da 51 a 60 | > 60 | Totale | Totale % (1) | % di genere (3) |
| (specialistica) | 5 | 15 | 3 | 2 | 0 | 25 | 30,49 | 2,71 | 10 | 28 | 12 | 7 | 0 | 57 | 69,51 | 3,71 |
| CORSI FORMAZIONE PERSONALE DIPENDENTE | 0 | 20 | 25 | 1 | 0 | 46 | 48,94 | 4,98 | 0 | 21 | 26 | 1 | 0 | 48 | 51,06 | 3,13 |
| Altro | 85 | 325 | 265 | 135 | 43 | 853 | 37,36 | 92,32 | 135 | 540 | 380 | 305 | 70 | 1430 | 62,64 | 93,16 |
| Totale ore | 90 | 360 | 293 | 138 | 43 | 924 | 145 | 589 | 418 | 313 | 70 | 1535 | ||||
| Totale ore % | 3,66 | 14,64 | 11,92 | 5,61 | 1,75 | 37,58 | 5,90 | 23,95 | 17,00 | 12,73 | 2,85 | 62,42 | ||||
Già dall'anno 2020 il CUG ha avviato assieme agli uffici competenti (U.O. Controllo di Gestione, U.O. Gestione del Personale, ecc) una riflessione sulla necessità di munirsi di strumenti che consentano di valutare le scelte politiche e gli impegni economico-finanziari della ASL Taranto in termini di equità/disparità di genere. Poichè il prerequisito essenziale per poter elaborare un bilancio di genere e in generale per qualunque valutazione di impatto di genere è la raccolta di dati aperti e disaggregati per genere, usando metodi liberi da stereotipi, si sono studiate e apportate alcune modifiche operative e strumentali ai metodi di raccolta dei dati sul personale con tale finalità. Già nell'ultimo triennio l'interrogazione del sistema dei flussi informatici, la disaggregazione e il reperimento dei dati è divenuto via via più rispondente alle esigenze di una maggiore visibilità di genere.
| Uomini | Donne | Totale | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Commissione | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (1) | Valori assoluti | % (2) | Presidente |
| Commissioni di Concorso | 155 | 74,88 | 52 | 25,12 | 207 | 100,00 | Uomo |
| Totale personale | 155 | 52 | 207 | ||||
| Totale % sul personale complessivo | 2,55 | 0,85 | 3,40 | ||||
Il dato sulla composizione di genere nelle commissioni di concorso è sbilanciato a favore della presenza maschile, nella misura del 75%.
In particolare colpisce l'assenza totale delle donne nel ruolo di Presidente di commissione .
Si ribadisce quanto previsto dalle norme di settore:
l’art. 9, comma 2, d.p.r. n. 487/1994 (Commissioni esaminatrici) che rappresenta “Le commissioni esaminatrici di concorso sono composte da tecnici esperti nelle materie oggetto del concorso, scelti tra funzionari delle amministrazioni, docenti ed estranei alle medesime e non possono farne parte, ai sensi dell’art. 6 del D.Lgs. 23 dicembre 1993, n. 546, i componenti dell’organo di direzione politica dell’amministrazione interessata, coloro che ricoprano cariche politiche o che siano rappresentanti sindacali o designati dalle confederazioni ed organizzazioni sindacali o dalle associazioni professionali. Almeno un terzo dei posti di componente delle commissioni di concorso, salva motivata impossibilità, è riservato alle donne, in conformità all’art. 29 del sopra citato decreto legislativo";
l’art. 57 d.lgs. 165/2001 (Pari opportunità) che ribadisce “(..)1. Le pubbliche amministrazioni, al fine di garantire pari opportunità tra uomini e donne per l’accesso al lavoro ed il trattamento sul lavoro:
a. riservano alle donne, salva motivata impossibilità, almeno un terzo dei posti di componente delle commissioni di concorso".
Alla luce delle norme testè riportate i dati suggeriscono la necessità di avviare in ASL TA misure di riequilibrio di genere nelle composizioni delle commissioni di concorso; in particolare nell'assegnazione del ruolo di Presidente.
| Inquadramento | Retribuzione netta media Uomini | Retribuzione netta media Donne | Divario economico | Divario economico % |
|---|---|---|---|---|
| Direttore Generale | €119448,00 | €0,00 | € -119448,00 | -- |
| Direttore Sanitario | €64677,00 | €0,00 | € -64677,00 | -- |
| Direttore Amministrativo | €60704,00 | €0,00 | € -60704,00 | -- |
| Dirigenza Medica | €52891,50 | €46504,00 | € -6387,50 | -13,74 |
| Dirigenza non medica | €44552,60 | €38085,30 | € -6467,30 | -16,98 |
| COMPARTO | €21400,10 | €21139,70 | € -260,40 | -1,23 |
I dati relativi al divario economico testimoniano di uno squilibrio di genere complessivo, ripartito in maniera diversa a seconda delle aree: nell’area del comparto è del 1.23%; nell’area della dirigenza medica è del 13,8%; nell’area della dirigenza Sanitaria, professionale, tecnica ed Amministrativa è del 17%.
I dati a disposizione sono generali e non consentono di analizzare le ragioni di tali differenze retributive: diverso peso del salario accessorio, incidenza di part time, accesso a progressioni di carriera, ecc.
Sezione 4 - Benessere personale
L'Azienda in passato ha svolto indagini sul benessere organizzativo (nel 2014 Magellano e nel 2019 Istituto Sant'Anna). Nel corso del 2020 la ASL TA ha aderito alla proposta di FIASO (Federazione Italiana Aziende Sanitarie ed Ospedaliere) e IEN (e Istituto Europeo Neurosistemica) di una ricerca-azione sul Wellness Organizzativo, la cui elaborazione dei risultati si è conclusa nel 2021. I risultati sono stati illustrati in assemblea plenaria del CUG.
Nel corso dell'anno 2020 è stata altresì condotta un'indagine sul distress in pandemia, con risorse interne dell'Azienda (equipe di psicologi dipendenti). I risultati sono stati illustrati nel corso di un'assemblea plenaria del CUG nell'anno 2021; inoltre sono stati usati al fine di programmare attività specifiche di supporto al personale dell'Ospedale convertito in full COVID. Nessuna di queste indagini, però, aveva una specifica attenzione alle differenze di genere.
L’Azienda Sanitaria Locale TA è costituita in Azienda con personalità giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale e ha sede legale in Taranto, viale Virgilio n. 31. L'Azienda svolge le funzioni assegnate di tutela e di promozione della salute degli individui e della collettività e ha l'obiettivo di organizzare ed erogare i livelli essenziali di assistenza in maniera uniforme su tutto il territorio della Provincia di Taranto. Il territorio comprende 29 Comuni con una popolazione complessiva di 576.756 abitanti.
Le funzioni tecnico-amministrative sono assicurate dalle seguenti UU.OO.: Area Gestione Risorse Umane, Area Gestione del Patrimonio, Area Gestione Tecnica, Area Gestione Risorse Economiche e Finanziarie, Attività Legali e Affari Generali. Lo svolgimento delle Funzioni Direzionali sono supportate dalla Tecnostruttura di Staff.
L’articolazione delle macrostrutture socio-sanitarie attraverso cui si realizza l’attività dell’Azienda sul territorio rispetta l’assetto organizzativo previsto dalla Regione Puglia, finalizzato a garantire il soddisfacimento dei bisogni sanitari in materia di prevenzione, assistenza territoriale e assistenza ospedaliera secondo un modello a rete aziendale che si raccordi con quello regionale, al fine di perseguire l’obiettivo della continuità dell’assistenza e quello dell’integrazione tra ospedale e territorio. La ASL Taranto adotta il modello dipartimentale quale aggregazione di Strutture Complesse e Semplici, omogenee, analoghe affini o complementari che perseguono comuni finalità.
L’attività dell’Azienda sul territorio si realizza attraverso un modello organizzativo articolato in: Presidi Ospedalieri, Distretti Socio-sanitari, Dipartimenti.
Presidi Ospedalieri (897 posti letto) attraverso i quali l’Azienda garantisce il trattamento di condizioni patologiche che necessitano di interventi diagnostico-terapeutici di emergenza o di urgenza, patologie acute non gestibili in ambito ambulatoriale e/o domiciliare, e condizioni patologiche di lunga durata che richiedono un trattamento diagnostico-terapeutico non erogabile in forma extra-ospedaliera. L’assistenza ospedaliera della ASL di Taranto viene erogata attraverso quattro Presidi Ospedalieri:
P.O. Occidentale – Ospedale San Pio di Castellaneta
P.O. Centrale – Ospedale SS. Annunziata; Ospedale S.G. Moscati; Ospedale S. Marco di Grottaglie
P.O. Valle d’Itria – Ospedale di Martina Franca
P.O. Orientale – Ospedale di Manduria
Distretti Socio-sanitari rappresentano l’articolazione organizzativa dell’Azienda Sanitaria Locale nella quale si concentra tutta l’operatività socio-sanitaria, ad esclusione di quella connessa con le tipiche attività di ricovero e di quelle tipiche delle altre Strutture Territoriali. È lo strumento attraverso il quale si erogano i livelli essenziali di assistenza in maniera uniforme su tutto il territorio della provincia di Taranto.
Distretto UNICO (8) Taranto
DSS TA 01 - GINOSA
DSS TA 02 - MASSAFRA
DSS TA 05 - MARTINA FRANCA
DSS TA 06 - GROTTAGLIE
DSS TA 07 - MANDURIA
Dipartimenti, che hanno autonomia tecnico-professionale e gestionale, nei limiti degli obiettivi assegnati e delle risorse attribuite ed operano secondo il piano annuale di attività, gestendo le risorse negoziate con la Direzione Generale nell’ambito della negoziazione annuale. I Dipartimenti sono la principale sede operativa di attuazione e di gestione delle attività relative al Governo Clinico. I dipartimenti della ASL Taranto sono:
Dipartimento di prevenzione
Dipartimento di Salute Mentale
Dipartimento delle Dipendenze Patologiche
Dipartimento dell'assistenza riabilitativa territoriale
Sezione 5 - Performance
Seconda Parte – L’azione del Comitato Unico di Garanzia
Operatività
Attività
- Analisi e programmazione di genere che considerino le esigenze delle donne e quelle degli uomini (es bilancio di genere)
- Azioni atte a favorire condizioni di benessere lavorativo
- Azioni positive, interventi e progetti, quali indagini di clima, codici etici e di condotta, idonei a prevenire o rimuovere situazioni di discriminazioni o violenze sessuali, morali o psicologiche - mobbing - nell’amministrazione pubblica di appartenenza
- Promozione e/o potenziamento delle iniziative che attuano le politiche di conciliazione, le direttive comunitarie per l’affermazione sul lavoro della pari dignità delle persone e azioni positive al riguardo
- Adozione del POLA
- Sullo stato di attuazione del Piano triennale di azioni positive con focus sui risultati conseguiti, sui progetti e sulle buone pratiche in materia di pari opportunità
Dopo l'istituzione della Consigliera di Fiducia è stato necessario mettere a punto una modalità di inter-relazione di quest’ultima figura col CUG per gli aspetti di competenza comune; accogliendo la proposta elaborata di concerto fra lo specifico gruppo di lavoro interno al CUG e la Consigliera di fiducia l'Azienda nel Novembre 2001 ha adottato con regolare delibera il “Protocollo di relazione fra Il CUG e il Consigliere/ Consigliera di Fiducia”.
Il CUG ha avviato una sistematica collaborazioni con la U.O. Controllo di Gestione per favorire in maniera sostanziale le pari opportunità e il benessere lavorativo correlandole con gli obiettivi di performance.
Valutazione delle priorità delle azioni di conciliazione vita-lavoro da mettere in campo in Azienda; valutazione della percorribilità di tale azioni (asilo-nido aziendale, convenzioni con servizi educativi).
Prosecuzione della ricerca-azione sul Wellness Organizzativo promossa da FIASO. Dopo la conduzione dell'indagine tramite questionari nel 2020, nel 2021 si è ottenuta una relazione riassuntiva dei dati, che costituisce la base della programmazione di interventi mirati per la promozione del benessere lavorativo.
Presentazione di una ricerca condotta in Azienda sul distress lavorativo durante la pandemia. Anche i risultati di questa ricerca sono stati utilizzati per orientare proposte operative.
Nel corso dell'anno si sono coltivate sistematiche interconnessioni con gli uffici del Personale per avviare la redazione e le analisi dei dati del personale in ottica di genere. In precedenza, infatti, era difficile reperire le informazioni utili a valutazioni di impatto di genere delle iniziative aziendali.
Nell'adottare Il Piano Organizzativo per il Lavoro Agile l'ufficio estensore ha chiesto il parere al CUG, alla luce anche della pregressa collaborazione nell'anno 2020 nella stesura del regolamento aziendale per il lavoro agile.
La verifica sull'attuazione del Piano triennale delle Azioni positive è stata condotta in maniera sistematica e dinamica ad ogni assemblea plenaria del CUG (svolte con cadenza circa bimestrale). Il metodo prevalentemente utilizzato per tale verifica è stato quello della relazione dei coordinatori dei gruppi di lavoro.
ANALISI COMPLESSIVA DELLA SITUAZIONE DEL PERSONALE E PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO
Complessivamente i dati sul personale divisi per genere depongono per una minor quota di incarichi di responsabilità affidata alle donne, nonostante la femminilizzazione che caratterizza L'ASL TA, in linea col dato nazionale del settore. Sono necessarie azioni di riequilibrio della opportunità di carriera fra i due sessi, così come bisogna mettere in campo azioni positive per riequilibrare il dato del differenziale retributivo che penalizza la componente femminile.
Il dato sulle misure di conciliazione in Azienda riguarda solo quello il part-time, i congedi parentali e la fruizione di permessi L. 104; in tutti questi casi l'utilizzazione di tali misure ha alta prevalenza femminile, configurando uno sbilanciamento del carico di cura familiare sulle donne. Sarà necessario aumentare gli sforzi in termini di informazione e formazione di dipendenti e dirigenti sulla fruibilità di tali misure anche da parte degli uomini. A tal fine assieme alla U.O. Controllo di gestione si è programmato di inserire l'aumento della fruibilità di tali misure, in particolare in riferimento al personale di sesso maschile, inserendo tale obiettivo nelle schede di budget delle strutture e degli incarichi gestionali.
L'analisi dei dati a disposizione dell'amministrazione, nonostante l'impegno di renderli più funzionali all'analisi in ottica di genere, evidenza ancora dati poco chiari e troppo generici sulla distribuzione per genere della formazione interna; sarà necessario adoperarsi per migliorare l'acquisizione dettagliata di tali informazioni negli anni a venire.
L'Azienda attualmente non adotta il bilancio di genere; il CUG ha avviato una riflessione al suo interno e col management per colmare al più presto tale lacuna informativa, con l'obiettivo di favorire maggiore trasparenza nell'uso delle risorse, pari opportunità all'accesso alla formazione, rendere visibile gli impatti di genere delle scelte aziendali e indirizzare le risorse su scelte che riducano le disuguaglianze tra uomo e donna.
Il Piano della Performance attualmente in vigore reca in allegato l'aggiornamento annuale 2021 del Piano Triennale delle Azioni Positive; per la prima volta nella storia dell'Azienda reca riferimenti espliciti ad obiettivi intrinseci di pari opportunità e/o collegamenti diretti tra questi ultimi e le dimensione della performance organizzativa e della performance individuale dei soggetti responsabili.
Per quel che riguarda la promozione del benessere lavorativo e la prevenzione delle violenze sul luogo di lavoro, oltre alla prosecuzione della ricerca-azione sul Wellness Organizzativo promossa da FIASO, il CUG si ripromette di stabilire una più stretta collaborazione fra spp, medici competenti, rls, Consigliera di Fiducia e altri uffici Aziendali, come l'Unità Operativa di Psicologia del Lavoro e l'Ufficio Formazione, in maniera da aumentare la sensibilità e l'attenzione a tutti quei fattori che possono incidere negativamente sulla salute dei lavoratori e dell'azienda, da rintracciare le criticità e tempestivamente risolverle in un'ottica di miglioramento progressivo e continuo.
Si rende necessario sempre più garantire al CUG, attraverso la piena attuazione alla direttiva n. 2/2019, lo spazio d’azione e l’autonomia determinate dalla normativa. Si dovrà, pertanto, impegnarsi per assicurare il potenziamento del ruolo del Comitato all’interno dell’ente, il consolidamento delle relazioni con OIV, SPPA, URP, CdG, Ufficio Formazione, AGRU, ecc. e favorire un organizzato collegamento tra CUG e vertice dell’amministrazione.
Ripetutamente il CUG in assemblea plenaria ha rilevato l'alto numero di assenze alle riunioni, la scarsa partecipazione alle stesse e la ricorrenza, nella composizione dei gruppi di lavoro, delle medesime persone. Fatti salvi ragioni di motivazione individuale, si impone una profonda riflessione, interna al CUG ma anche col Management, su opportuni interventi correttivi, anche in termine di revisione del numero dei componenti (al fine di rendere l'organismo meno pletorico), di garanzia di destinazione di quota parte del proprio tempo lavoro per le attività del CUG, di riconoscimento valoriale ed anche economico di eventuale impegno supplementare (per es. previsione della partecipazione al CUG ai fini della valutazione della produttività individuale).
Infine il CUG ha la determinazione a proseguire e aumentare il coinvolgimento nella Rete Nazionale dei CUG, strumento di condivisione, confronto e supporto insostituibile. Sarà necessario dare diffusione delle iniziative attivate dalla Rete, sia in riferimento agli eventi formativi che al periodico mensile"La voce dei CUG".